從2003年7月到2013年6月，東風(fēng)汽車(chē)有限公司已銷(xiāo)售汽車(chē)852.73萬(wàn)輛，銷(xiāo)售收入9515.97億元。10年來(lái)，企業(yè)年銷(xiāo)售量增長(cháng)了整整10倍，市場(chǎng)占有率提升到了7.07%，躋身全國汽車(chē)行業(yè)前5強。

　　以“事業(yè)計劃”凝聚全員力量

　　成立于2003年6月9日的東風(fēng)有限注冊資本為人民幣167億元，中日雙方各擁有50%的股份，擁有員工7萬(wàn)余名，現任董事長(cháng)徐平，總裁中村公泰。東風(fēng)有限是中國首家擁有全系列卡車(chē)、客車(chē)、輕型商用車(chē)及乘用車(chē)產(chǎn)品的汽車(chē)合資企業(yè)，其商用車(chē)使用“東風(fēng)”品牌，乘用車(chē)使用“Nissan”品牌。迄今，東風(fēng)有限仍然屬于中國汽車(chē)行業(yè)規模最大、合作層次最深、領(lǐng)域最廣的合資項目。
　　十年來(lái)，東風(fēng)有限創(chuàng )造了為業(yè)界驚嘆的發(fā)展奇跡。而奇跡背后，正是一個(gè)個(gè)遠大而扎實(shí)的“事業(yè)計劃”的驅動(dòng)。
　　2003年，成立不到半年的東風(fēng)有限就發(fā)布了2004—2007年中期事業(yè)計劃——23事業(yè)計劃，這也開(kāi)了國內企業(yè)向社會(huì )公開(kāi)發(fā)布企業(yè)事業(yè)計劃的先河。23事業(yè)計劃即：增長(cháng)方面，整體銷(xiāo)售量和收入要增至2倍；優(yōu)化方面，營(yíng)業(yè)利潤率要達到2位數；學(xué)習方面，中日2個(gè)合作伙伴要更加了解與融合。
　　2008年，在23事業(yè)計劃基本實(shí)現的基礎上，東風(fēng)有限再次向全球承諾13事業(yè)計劃，即到2011年，銷(xiāo)量實(shí)現100萬(wàn)輛；銷(xiāo)售收入超1000億元的目標；同時(shí)要優(yōu)化運營(yíng)，通過(guò)一流的產(chǎn)品和銷(xiāo)售服務(wù)質(zhì)量提升競爭力。2010年，東風(fēng)有限實(shí)現銷(xiāo)售127.5萬(wàn)臺，銷(xiāo)售收入同時(shí)也超1000億元，企業(yè)文化融合深入，提前達成13事業(yè)計劃目標。
　　2011年，東風(fēng)有限根據實(shí)際狀況調整了13事業(yè)計劃，提出2011—2015年的新13事業(yè)計劃。即在新13事業(yè)計劃期間，投資500億元人民幣，用于汽車(chē)制造、新產(chǎn)品研發(fā)、人力資源和環(huán)境保護的投資；實(shí)現銷(xiāo)售汽車(chē)由100萬(wàn)輛擴大到230萬(wàn)輛，銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )由1400家擴充到2400家；將投入30種新車(chē)型，其中，東風(fēng)日產(chǎn)自主品牌“啟辰”新車(chē)型將在2012年開(kāi)始銷(xiāo)售。
　　東風(fēng)有限的“事業(yè)計劃”與預算相結合，并在分解落實(shí)過(guò)程中制定了相應的跟蹤體系與考核體系，使企業(yè)的每個(gè)組成部分都深深感受到“事業(yè)計劃”的存在與作用。

　　造就龐大的國際化人才隊伍

　　以市場(chǎng)換技術(shù)是中國汽車(chē)業(yè)對外合資的良好初衷，十年來(lái)，東風(fēng)有限圍繞一個(gè)個(gè)“事業(yè)計劃”的實(shí)施，使技術(shù)培訓實(shí)現了全員覆蓋。
　　2004年公司組織編制了《東風(fēng)汽車(chē)有限公司員工培訓大綱》，規劃了員工培訓目標，規范了各級、各類(lèi)員工的重點(diǎn)培訓內容和通用培訓內容，設置了培訓課程目錄，規定了什么樣的員工、在什么樣的職業(yè)階段、應該實(shí)施什么樣的培訓。
　　2005年針對高管人員制定并實(shí)施了APG(實(shí)現職業(yè)化、走向國際化)計劃；2008年依據公司13事業(yè)計劃發(fā)布了“08’-12’核心人才培養思路”，制定并實(shí)施了“高管/HPP核心課程體系”，截止到2012年6月，共完成38門(mén)課程實(shí)施，公司高管6116人次參加培訓；2010年公司組織東風(fēng)商用車(chē)技術(shù)中心、東風(fēng)股份商品研發(fā)院開(kāi)發(fā)了研發(fā)類(lèi)專(zhuān)家核心課程體系，涵蓋車(chē)身、底盤(pán)、車(chē)型等總計60多個(gè)專(zhuān)業(yè)類(lèi)別、198門(mén)課程；2011年公司針對科級管理人員制定了中層管理人員核心能力模型，并在此基礎上開(kāi)發(fā)了極具DFL特色的中層管理人員核心課程體系及培訓大綱，2012年全面啟動(dòng)培訓實(shí)施。
　　公司還借鑒業(yè)內標桿經(jīng)驗，建立e-Learning系統，網(wǎng)絡(luò )培訓成為公司培訓方式之一。目前e-Learning培訓已覆蓋公司主要事業(yè)單元，正以其方便、快捷的特點(diǎn)，突破時(shí)間、地域的限制，為員工培訓鋪就一條信息化的快速路。
　　十年來(lái)，公司共培訓員工超過(guò)250萬(wàn)人次，培訓工作的不懈努力，換來(lái)的是員工滿(mǎn)意度持續改善：2012年，培訓滿(mǎn)意度對比中國汽車(chē)行業(yè)、全球汽車(chē)行業(yè)、中國標桿企業(yè)分別高13、19和13個(gè)點(diǎn)。

　　引進(jìn)消化吸收全新管理工具

　　東風(fēng)汽車(chē)有限公司成立之初，就設立了QCD總部，承擔東風(fēng)有限制造品質(zhì)、成本、效率的管理與改善工作。10年來(lái)通過(guò)導入一套保證的措施和工具，讓員工自主自律地活動(dòng)，成為增強東風(fēng)有限制造實(shí)力的利器。
　　東風(fēng)有限QCD改善推進(jìn)部部長(cháng)廖全玉說(shuō)，2003年6月，QCD改善推進(jìn)部成立時(shí)，中方人員幾乎不知道這個(gè)部門(mén)的職責，當時(shí)的工作主要由日本專(zhuān)家主導，包括派駐、支援派駐及短期援助，有近20名日本專(zhuān)家負責推進(jìn)QCD改善，中方人員只是協(xié)助推進(jìn)者。
　　廖全玉說(shuō)，在我來(lái)看，QCD就是一種哲學(xué)。它追求的是一種精益思想，它的思維方式是通過(guò)消除浪費來(lái)提高效率，它通過(guò)降低庫存，提高效率，減少浪費，讓我們各方面做到同期。
　　QCD在東風(fēng)有限實(shí)施了10年，其成果和價(jià)值可以用1234567來(lái)概括：
　　“1”是導入和構建了一個(gè)生產(chǎn)方式，也可以說(shuō)是QCD改善的體系。這個(gè)體系中還包含了若干個(gè)業(yè)務(wù)子體系，主要是以NPW為范本構建我們的生產(chǎn)方式，如：DCPW東風(fēng)商用車(chē)生產(chǎn)方式、DPMS零部件精益生產(chǎn)方式等。
　　“2”是遵循和實(shí)踐了兩個(gè)理念。一個(gè)理念是無(wú)止境追求課題的顯現化并改善，并得到了上上下下的認同；第二是無(wú)止境與客戶(hù)的要求同期，就是要與客戶(hù)保持一致。
　　“3”是用三個(gè)“力”來(lái)保障和保證。一是頂層的設計力，東風(fēng)有限的高層對QCD改善規劃工作的指導很具體，設計力很強；二是各業(yè)務(wù)部門(mén)的推進(jìn)力，包括QCD部、其他職能部門(mén)、事業(yè)部和工廠(chǎng)的QCD部門(mén)和相關(guān)部門(mén)，推進(jìn)力很強，而且大家都知道如何去推。三是基層的實(shí)施力，就是現場(chǎng)的員工知道工具和方法怎么去應用，怎么去做。
　　“4”是四個(gè)環(huán)節的持續循環(huán)。PDCA循環(huán)：計劃、實(shí)施、診斷檢查確認、處置、進(jìn)行新的互動(dòng)，每個(gè)環(huán)節的持續循環(huán)，包括各個(gè)層級和各個(gè)領(lǐng)域。
　　“5”是五個(gè)KPI不斷進(jìn)步，東風(fēng)有限對QCD考核的五個(gè)重點(diǎn)KPI是品質(zhì)、成本的水平、JPMH效率水平、庫存、活動(dòng)計劃的實(shí)施管理(課題節點(diǎn)的達成度)。這五個(gè)指標年年設定新的目標值進(jìn)行挑戰。
　　“6”是六化。培訓化，試點(diǎn)化，標準化，可視化，自主化，系統化。
　　“7”是七步工作法。即：現狀把握、計劃目標制定、降本增效工具應用、改善實(shí)施、進(jìn)度管理、預測管理、PDCA等。