“娃哈哈欲向貴州仁懷投入150億進(jìn)軍白酒業(yè)的消息”正在引發(fā)各界對娃哈哈的新一輪關(guān)注。對于這條仁懷政府發(fā)布的消息，娃哈哈公關(guān)總監任威風(fēng)在接受本報記者采訪(fǎng)時(shí)表示，具體的投資情況和數額目前都還沒(méi)完全定下，但可以肯定的是在貴州的投資不只白酒，還涉及到其他方面。
來(lái)自貴州省政府方面發(fā)布的消息稱(chēng)，娃哈哈將參與貴州省仁懷市醬香酒產(chǎn)業(yè)優(yōu)化整合項目。其中，娃哈哈將采取緊密性合作方式，投資參與仁懷市中小型醬香酒生產(chǎn)企業(yè)優(yōu)化整合。早在今年7月初，宗慶后便親自考察仁懷市南部新城開(kāi)發(fā)建設現場(chǎng)、壇廠(chǎng)配套產(chǎn)業(yè)園區及茅臺酒廠(chǎng)制酒車(chē)間、包裝車(chē)間、國酒文化城等地。隨后在9月初，宗慶后又在貴州與貴州省委書(shū)記趙克志、省長(cháng)陳敏爾見(jiàn)面，并與省政府簽署了合作框架協(xié)議。從公開(kāi)的信息看，娃哈哈此次對貴州省的投資不僅僅在酒業(yè)，還將會(huì )參與貴安新區大學(xué)城商業(yè)配套服務(wù)綜合體，以及與當地合作組建支線(xiàn)航空公司，發(fā)展民航業(yè)務(wù)。
事實(shí)上，貴州省省長(cháng)陳敏爾此前曾擔任浙江省省委副書(shū)記，與宗慶后關(guān)系密切，但這并非是宗慶后投資貴州的主要原因。在任威風(fēng)看來(lái)，之所以選擇在貴州投資，主要還是因為貴州近兩年經(jīng)濟發(fā)展較好，且很受中央重視，所以發(fā)展空間相對較大。
未知的白酒市場(chǎng)
白酒業(yè)剛度過(guò)了自己的黃金(1336.30, 12.20,
0.92%)十年，目前整個(gè)行業(yè)逐漸進(jìn)入資本調整期，新一輪的洗牌已經(jīng)開(kāi)始。這時(shí)，娃哈哈涉足白酒業(yè)，似乎也可以看成是業(yè)外資本在行業(yè)低迷時(shí)的逆向操作�！爸灰暧^(guān)政策不改變，這種調整至少需要兩年，而結構性調整導致的最終結果是強者愈強�！币晃话拙破髽I(yè)內部人士稱(chēng)。
肖竹青作為娃哈哈的前任策劃總監，對于娃哈哈此次涉入白酒行業(yè)并不看好：“按照娃哈哈多年來(lái)的成功模式看，娃哈哈從來(lái)不做市場(chǎng)的教育者和培訓者，永遠只做品類(lèi)的跟進(jìn)者，比如娃哈哈的AD鈣奶是樂(lè )百氏先做的。而目前娃哈哈欲涉入的醬香酒還處于教育和培育階段，相比濃香酒市場(chǎng)，其市場(chǎng)容量還很小，能否做起來(lái)很難說(shuō)�！�
市場(chǎng)空間與品牌的建立是娃哈哈進(jìn)入白酒市場(chǎng)最大的障礙。在和君咨詢(xún)合伙人劉傳文看來(lái)，目前仁懷市的酒業(yè)品牌并不具備進(jìn)軍全球市場(chǎng)的能力，而白酒非常講究品牌，“我不懷疑娃哈哈建構品牌的能力，但需要足夠的時(shí)間，且白酒的品牌和歷史的關(guān)系很大，不像其他的快消品，很難在短期內建立起來(lái)�！�
盡管酒業(yè)和飲料的營(yíng)銷(xiāo)渠道看似屬于一大類(lèi)，但實(shí)際具體操作中有很大差異。大中華購物中心聯(lián)盟主席助理、中企資本聯(lián)盟副秘書(shū)長(cháng)柏文喜則持著(zhù)謹慎樂(lè )觀(guān)的態(tài)度：“宗慶后選擇進(jìn)軍酒業(yè)的方向很好，但能否做好很難說(shuō)，畢竟和做飲料各有各的玩法，銷(xiāo)售渠道也不同�！崩缤薰u(mài)水和奶，走的是中端市場(chǎng)，主要賣(mài)給大眾消費，其更多是發(fā)展多級經(jīng)銷(xiāo)，但中高端酒走的多是餐廳、酒店等渠道。
事實(shí)上，早在一年前，宗慶后便在酒業(yè)方面進(jìn)行過(guò)試水，其合作企業(yè)是聯(lián)想控股旗下的聯(lián)想酒業(yè)控股有限公司。一位曾在聯(lián)想控股做投資的經(jīng)理透露，當時(shí)雙方想利用彼此的優(yōu)勢試水，但最后不盡人意�！爱敃r(shí)聯(lián)想有錢(qián)但沒(méi)渠道，就是看上了娃哈哈的渠道，想用它去賣(mài)酒，但試水后以失敗告終，兩家便沒(méi)再合作�！�
“被迫”多元化
白酒投資只是娃哈哈多元化戰略的一部分。創(chuàng )建于1987年的娃哈哈，如今已發(fā)展成為中國最大的飲料生產(chǎn)企業(yè)。但比較娃哈哈最近幾年營(yíng)收情況卻發(fā)現，其多年以來(lái)的高速發(fā)展趨勢已被遏制，其增長(cháng)速度已開(kāi)始逐年下滑。集團去年并未實(shí)現宗慶后此前樂(lè )觀(guān)預期的700億元營(yíng)收，636.31億元的成績(jì)單，反倒同比負增長(cháng)6.23%。
目前，整個(gè)飲料行業(yè)的創(chuàng )新能力都在下降，風(fēng)險卻逐漸增大。今年4月，宗慶后在接受本報記者采訪(fǎng)時(shí)坦承，飲料行業(yè)經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，集中度已非常高，排名前五的企業(yè)已占據了60%的市場(chǎng)份額，企業(yè)想再獲得高速的發(fā)展已不易，而娃哈哈開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的成本也越來(lái)越高。
不可否認的是，娃哈哈多年來(lái)始終能夠保持增長(cháng)速度的原因在于不斷地推出新品，而由此帶來(lái)的問(wèn)題便是缺乏長(cháng)線(xiàn)產(chǎn)品�，F在占據娃哈哈營(yíng)業(yè)額較大份額的營(yíng)養快線(xiàn)產(chǎn)品從市場(chǎng)表現上來(lái)看也即將面臨產(chǎn)品的下行周期。這不僅僅是娃哈哈遇到的問(wèn)題，整個(gè)行業(yè)都正在遭遇這一普遍難題。
面對娃哈哈的主營(yíng)業(yè)務(wù)飲料增速開(kāi)始放緩，宗慶后一直在為娃哈哈尋找新的利潤增長(cháng)點(diǎn)，嘗試多元化發(fā)展尋求突破。
早在2002年娃哈哈宣布進(jìn)軍童裝行業(yè)開(kāi)始，宗慶后便已經(jīng)開(kāi)始考慮多元化布局。目前，除了娃歐商場(chǎng)板塊之外，娃哈哈在奶粉、童裝、電機、餐飲等領(lǐng)域也都有涉獵，但現實(shí)情況是，宗慶后涉及的多元化領(lǐng)域發(fā)展并不像其在飲料行業(yè)那樣風(fēng)生水起。
在柏文喜看來(lái)，娃哈哈目前跨界做商業(yè)零售的做法有點(diǎn)冒進(jìn)，和其原來(lái)的主營(yíng)業(yè)務(wù)不搭邊�！叭绻薰顿Y多元化，實(shí)行管理專(zhuān)業(yè)化未嘗不可，但宗慶后習慣于凡事自己親自管理，做不到真正放手給專(zhuān)業(yè)的團隊去管理，就容易和專(zhuān)業(yè)人士意見(jiàn)相左，發(fā)生沖突�！�
也就在9月中旬，媒體報道娃哈哈商業(yè)公司運作實(shí)質(zhì)上已陷入停滯狀態(tài)，其內部正進(jìn)行重大調整，整個(gè)公司除了總經(jīng)理之外，副總等領(lǐng)導層人員均被免職，原來(lái)的團隊成員也面臨著(zhù)解散。盡管后來(lái)宗慶親自否認：“可能是一名副總經(jīng)理被免職后在散布謠言�！钡@仍然無(wú)法避免外界對娃哈哈的“新商業(yè)版圖”的質(zhì)疑。其中外界對于娃哈哈在零售業(yè)的布局爭議最大。
目前能看到的情況是，娃哈哈在2010年推出的愛(ài)迪生奶粉至今還處于虧損狀態(tài)；2012年運營(yíng)的第一家商城娃歐商場(chǎng)因招商乏力而被傳“空城”，日前又發(fā)生副總經(jīng)理被免職而“散布謠言”等內部矛盾。這時(shí)，關(guān)于娃哈哈的多元化版圖如何展開(kāi)以尋求新增長(cháng)點(diǎn)，正在考驗宗慶后的智慧。
“零售這塊業(yè)務(wù)畢竟是一個(gè)全新的領(lǐng)域，前期肯定有困難，但慢慢來(lái)�！比瓮L(fēng)稱(chēng)，正常的人事變動(dòng)每個(gè)公司都會(huì )有，并未如外界所說(shuō)的那么嚴重，目前整個(gè)戰略都在正常推進(jìn)。
選擇與老本行關(guān)聯(lián)不大的業(yè)態(tài)下注，宗慶后似乎并不想淺嘗輒止，“2014年開(kāi)5-10家商場(chǎng)，未來(lái)3-5年內開(kāi)100家商場(chǎng)�！比ツ暌詠�(lái)，宗慶后多次公開(kāi)表達這一宏偉目標。今年7月中旬，宗慶后還雄心勃勃地表示，娃哈哈已初步確定在天津、貴陽(yáng)、宜昌、南陽(yáng)、新鄉自建城市綜合體，并且正準備與中國臺灣遠東百貨、新加坡來(lái)福士、英國阿蘭澤(Allanzia)投資公司等業(yè)界同行洽談合作。同時(shí)，娃哈哈還購買(mǎi)了長(cháng)沙泊富國際廣場(chǎng)的商場(chǎng)，租用了株洲神農太陽(yáng)城，聯(lián)合了貴陽(yáng)、太原、南昌等地18家商場(chǎng)進(jìn)行聯(lián)合招商。
然而，對于由其親自力推、被視作娃哈哈集團多元化最主要方向的零售業(yè)務(wù)，其女兒宗馥莉卻表態(tài)“并不支持”�！拔也恢浪麨槭裁撮_(kāi)這個(gè)，跟我一點(diǎn)關(guān)系都沒(méi)有，我其實(shí)不支持他這么做�！弊陴ダ蛟诮邮苊襟w采訪(fǎng)時(shí)稱(chēng)。
事實(shí)上，娃哈哈選擇以銷(xiāo)售歐美二三線(xiàn)品牌為主的零售業(yè)態(tài)在國內市場(chǎng)并不成熟，其中，去年在杭州開(kāi)業(yè)的娃歐商場(chǎng)頻繁被傳為“空城”。
“試水零售業(yè)沒(méi)有問(wèn)題，但按照宗慶后的目標，到2015年要開(kāi)100多家，直接被當做主營(yíng)業(yè)務(wù)來(lái)做，風(fēng)險確實(shí)太大�！痹诎匚南部磥�(lái)，做零售業(yè)并非易事，它需要四個(gè)要素配合：物業(yè)開(kāi)發(fā)、運營(yíng)、投資團隊、招商團隊。但“宗慶后目前的格局很難能夠帶起整個(gè)專(zhuān)業(yè)團隊，因為他很難放手讓別人去做，一切大權還是由他親自掌控，也不容許下屬犯錯”。
一位不愿透露姓名的零售業(yè)人士稱(chēng)，雖然宗慶后在飲料業(yè)做得風(fēng)生水起，但其視野同柳傳志和李嘉誠相比還是有很大差距，聯(lián)想和和記黃埔都已經(jīng)成為綜合性的投資集團，每個(gè)業(yè)務(wù)板塊都有專(zhuān)業(yè)人士打理，而宗慶后的知識儲備和娃哈哈的人才儲備，目前并不足以支撐其向更多的行業(yè)躍進(jìn)。
劉傳文認為：“選擇走出去的方向是對的，但最好結合技術(shù)、職業(yè)團隊一起并進(jìn)，不一定非要自己親自操作，親自做風(fēng)險太大。他通過(guò)與職業(yè)經(jīng)理人團隊結合，或者說(shuō)選擇與領(lǐng)域相關(guān)的強者結合，并非一定要掌控大權�！�
但在娃哈哈，宗慶后依然一人身兼董事長(cháng)、總經(jīng)理和首席營(yíng)銷(xiāo)官的角色，全國160余家子公司的負責人，全部直接向他匯報，從新品營(yíng)銷(xiāo)方案、產(chǎn)品包裝、定價(jià)到生產(chǎn)線(xiàn)的安裝設計，每一次程序都要由宗慶后把關(guān)，他還以每月例會(huì )的形式直接管控著(zhù)超過(guò)200名核心管理層，至今仍無(wú)副手。按照宗慶后的說(shuō)法，他幾乎從不信任他人的管理模式，也從不講戰略。當然，這種獨特的管理方式造就了娃哈哈如今的行業(yè)地位，而宗慶后在娃哈哈無(wú)疑承擔著(zhù)唯一的精神領(lǐng)袖角色。
“宗氏管理”面臨大考
截至2013年，娃哈哈集團在中國29個(gè)省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的范圍內均建立了銷(xiāo)售分支機構，擁有近3萬(wàn)名員工。42歲創(chuàng )業(yè)至今，娃哈哈很大程度上都是宗慶后“一個(gè)人的戰斗”。
幾十年下來(lái)，宗慶后依然始終堅持親自跑市場(chǎng)。在宗慶后的辦公室，其中有三欄書(shū)架擺滿(mǎn)了世界乃至國內小到縣級市的地圖，而他近乎走遍了中國大多數的地區和城市，正是這些密集分布在全國各地的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )締造了宗慶后的飲料王國。但這種事必躬親的管理方式必然會(huì )給企業(yè)留下隱患。他所堅持的信念是：“企業(yè)是逆水行舟，要不斷去發(fā)展，萬(wàn)一掉下來(lái)，再想爬上去就很困難，而要想管理好企業(yè)，就不能太輕松，如果什么都不管，企業(yè)也不可能發(fā)展�！卑凑兆趹c后的說(shuō)法，公司不設立副總主要為防止出現“山頭”，“山頭”多了就會(huì )有派系斗爭。
但這樣做的弊端也很大：一方面不利于部門(mén)之間的有效溝通，凡事都由老板決定，誰(shuí)都不愿意承擔責任；另一方面，隨著(zhù)公司規模的擴大，也會(huì )直接導致公司運營(yíng)效率低下�！斑@是他的性格，很難改變，他不能接受下屬犯錯誤，所以很多事情還是要自己親自操刀，長(cháng)此以往必然會(huì )讓下屬對他形成依賴(lài)�！卑匚南卜Q(chēng)。
不可否認的是，宗慶后對市場(chǎng)的高度敏感和準確判斷保證了娃哈哈多年來(lái)的成功，但這種成功在為其建立了極高權威的同時(shí)，也使企業(yè)面臨某種管理上的隱患。例如在發(fā)展多元化業(yè)務(wù)方面，宗慶后依然會(huì )堅持執掌大權的管理風(fēng)格，目前娃哈哈商業(yè)有限公司由他親自擔任總經(jīng)理。
“如果宗慶后不作出巨大的改變，娃哈哈的多元化之路會(huì )走得很艱難�！痹诎匚南部磥�(lái)，目前娃哈哈的飲料業(yè)務(wù)增長(cháng)乏力，要尋找新的增長(cháng)點(diǎn)，所以要被迫多元化，可是企業(yè)規模在擴大，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域在擴大，那么企業(yè)的管理風(fēng)格和內部結構治理必然要跟著(zhù)變化，但現在還看不到根本的變化，這是最大的矛盾和危險所在。
事實(shí)上，宗慶后近些年已經(jīng)開(kāi)始逐漸培養管理層，也開(kāi)始適度地分級授權管理，但他坦言，這樣放權之后直接導致的結果是“效率不如以前”。宗慶后依然不放心，因為最早的決定權在自己身上，很少出錯，而一旦交給下面的人做，出錯之后再修改肯定會(huì )影響工作效率。
“宗慶后是娃哈哈的精神領(lǐng)袖，但并不意味著(zhù)他一個(gè)人在干活，所有的員工都在宗慶后的管理制度下，抗震動(dòng)能力還是很強的�！弊鳛楦S宗慶后多年的前下屬，肖竹青認為娃哈哈的人才隊伍很穩定，當年達娃之爭時(shí)，達能曾從主管一層在娃哈哈挖人，但沒(méi)有一個(gè)能挖動(dòng)。他非常反對外界對宗慶后冠以“獨裁者”名號。
宗慶后很少在外招聘高管，基本都是從內部培養，他通常招聘剛畢業(yè)的大學(xué)生，讓其先跑幾年一線(xiàn)業(yè)務(wù)，然后再提拔起來(lái)�！八酝薰䥺T工的忠誠度很高，很多員工持有工廠(chǎng)的股份，因為有一部分工廠(chǎng)是員工參與集資的，基本上是共同承擔、共分享的關(guān)系�！�
但多年以來(lái)，下屬對宗慶后已形成強大的依賴(lài)性，“很多決策，他不在，就沒(méi)人敢擔責任，而他能力太強，以至于交給他人辦事也很難十足放心�！鄙鲜龈S宗慶后多年的高管稱(chēng)。
“這種性格是與生俱來(lái)的，也許很難改變，此前的意外受傷不知能否讓他改變之前的管理方式，也許今后他只要做好老大、掌握好方向、管好戰略，然后選好高管團隊，而不是天天做很具體的事情�！钡驮谧趹c后在手術(shù)恢復后的當天，下屬說(shuō)宗慶后便又開(kāi)始在公司照常上班，他依然會(huì )在每天晚上習慣性看報表。