近年來(lái)，隨著(zhù)鋼鐵行業(yè)進(jìn)入微利時(shí)代，國內外一批知名鋼鐵企業(yè)圍繞鋼鐵主業(yè)發(fā)展多元產(chǎn)業(yè)，隨著(zhù)產(chǎn)業(yè)鏈的延伸和價(jià)值鏈的拓展，已經(jīng)從傳統的生產(chǎn)型制造企業(yè)蛻變?yōu)榉⻊?wù)型制造企業(yè)。業(yè)內專(zhuān)家認為，在做精做強鋼鐵主業(yè)的基礎上，因地制宜實(shí)施有限多元戰略，全力打造全產(chǎn)業(yè)鏈競爭優(yōu)勢，已經(jīng)成為鋼鐵企業(yè)實(shí)現轉型升級、應對嚴峻挑戰的新路徑。
國內外知名鋼企多元化布局
受原燃料價(jià)格居高不下和下游市場(chǎng)需求不旺兩頭擠壓，國內鋼鐵企業(yè)正在經(jīng)歷前所未有的市場(chǎng)困境。河北鋼鐵集團董事長(cháng)王義芳說(shuō)，鋼鐵行業(yè)發(fā)展了幾十年、甚至上百年，已經(jīng)進(jìn)入新的市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段，但很多企業(yè)習慣并精于做鋼鐵，僅靠一個(gè)產(chǎn)品、一項指標、一項工藝等“一招鮮”難以贏(yíng)得先機、逆境突圍。因此，打破思維定式和傳統路徑依賴(lài)，在做精做強鋼鐵主業(yè)的基礎上實(shí)施有限多元戰略，全力打造全產(chǎn)業(yè)鏈競爭優(yōu)勢，已經(jīng)成為不少大型鋼鐵企業(yè)實(shí)現轉型升級、應對嚴峻挑戰的新路徑。
王義芳說(shuō)，圍繞主業(yè)發(fā)展非鋼產(chǎn)業(yè)是鋼鐵產(chǎn)業(yè)由生產(chǎn)型制造向服務(wù)型制造發(fā)展、由制造向服務(wù)轉型的必然趨勢，鋼鐵企業(yè)必須跳出“非鋼就是輔業(yè)”、“多元發(fā)展就是搞三產(chǎn)辦服務(wù)公司”等傳統認識誤區，在這方面國內外鋼鐵企業(yè)有不少成功經(jīng)驗可供借鑒。
據了解，隨著(zhù)產(chǎn)業(yè)鏈的延伸和價(jià)值鏈的拓展，德國蒂森克虜伯、日本新日鐵住金、韓國浦項等世界著(zhù)名鋼鐵集團，早已不再是傳統意義上的鋼鐵企業(yè)。其中，蒂森克虜伯已將企業(yè)定位為全球型專(zhuān)業(yè)材料和技術(shù)集團，圍繞專(zhuān)業(yè)材料和技術(shù)兩大戰略領(lǐng)域，確定了鋼鐵、產(chǎn)品服務(wù)、升降機技術(shù)、工廠(chǎng)技術(shù)、零部件技術(shù)、船舶系統六大業(yè)務(wù)板塊。2011至2012財年，在423億歐元的業(yè)務(wù)收入中，傳統鋼鐵產(chǎn)品僅占26%，鋼鐵產(chǎn)品服務(wù)業(yè)占比達到31.2%，二者以外的相關(guān)產(chǎn)業(yè)收入占比達到43%，均超過(guò)鋼鐵主業(yè)的直接貢獻率。近年來(lái)，寶鋼、武鋼也通過(guò)產(chǎn)業(yè)化整合，分別形成了“1+5”和“1+9”的產(chǎn)業(yè)發(fā)展格局，多元產(chǎn)業(yè)均實(shí)現規范的公司化運作，呈專(zhuān)業(yè)化、集團化發(fā)展趨勢。
業(yè)內專(zhuān)家認為，國外多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展成熟的鋼鐵企業(yè)和國內多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展相對成熟的鋼鐵企業(yè)，在多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展主要經(jīng)歷兩個(gè)階段：一是由內生型向市場(chǎng)化發(fā)展階段。二是由分散型向專(zhuān)業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化、規�；l(fā)展階段。相比之下，我國大部分鋼鐵企業(yè)多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展不夠成熟，絕大部分還停留在第一個(gè)階段，市場(chǎng)化程度低，對主業(yè)的依賴(lài)性強，競爭力弱，對企業(yè)收益的貢獻小。
國內鋼企產(chǎn)業(yè)多元各顯神通
上世紀90年代，國內大型鋼鐵企業(yè)曾結合“主輔分離”和“輔業(yè)改制”，探索非鋼產(chǎn)業(yè)發(fā)展。據業(yè)內專(zhuān)家介紹，近年來(lái)，隨著(zhù)鋼鐵行業(yè)微利期的到來(lái)，各大企業(yè)紛紛將多元產(chǎn)業(yè)提升到戰略高度，加大專(zhuān)業(yè)化整合力度，加快產(chǎn)業(yè)化發(fā)展步伐。
——圍繞鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈上展下延，發(fā)展與主業(yè)高度關(guān)聯(lián)的資源產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品服務(wù)業(yè)。例如，寶鋼金屬在全國布局40多家加工配送中心，加工能力達到800萬(wàn)噸；武鋼江北公司金屬制品生產(chǎn)能力達到100萬(wàn)噸，并進(jìn)入鋼結構制造服務(wù)領(lǐng)域，近期武鋼又收購蒂森克虜伯全球激光拼焊業(yè)務(wù)，海外資源產(chǎn)業(yè)成為企業(yè)重要的利潤來(lái)源。
——圍繞發(fā)揮集團資金集中統一運作平臺優(yōu)勢，發(fā)展金融服務(wù)業(yè)。例如，各大鋼鐵企業(yè)成立集團財務(wù)公司，并投資進(jìn)入證券、銀行、信托、保險等金融產(chǎn)業(yè)，寶鋼集團旗下的華寶投資公司，武鋼在參股長(cháng)江證券又成為漢口銀行第二大股東。
——圍繞資源能源綜合利用，發(fā)展節能環(huán)保產(chǎn)業(yè)。一方面，整合“三廢”綜合利用、余能余熱發(fā)電等能源循環(huán)利用資源，實(shí)現產(chǎn)業(yè)化發(fā)展；另一方面，發(fā)展服務(wù)于鋼鐵主業(yè)的節能環(huán)保服務(wù)業(yè)。近年來(lái)，馬鋼、首鋼、武鋼、重鋼等企業(yè)成立節能環(huán)保技術(shù)服務(wù)公司，以“合同能源管理”模式為鋼鐵企業(yè)提供技術(shù)、管理、運行服務(wù)，并逐步從內部市場(chǎng)拓展到外部市場(chǎng)。例如，去年成立的馬鋼欣創(chuàng )環(huán)保公司，通過(guò)承接煤氣發(fā)電、環(huán)保設備運行維護等項目，當年實(shí)現業(yè)務(wù)收入3.5億元，凈利潤1000萬(wàn)元。
——圍繞鋼鐵主流程輔助配套，發(fā)展物流、信息化、工程技術(shù)、貿易等生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)。例如，沙鋼投資300億元建設的玖隆物流園區；寶鋼寶信公司已經(jīng)成為具有較強市場(chǎng)競爭力的軟件技術(shù)上市公司；寶鋼、武鋼的國際貿易公司通過(guò)拓展外部市場(chǎng)，已經(jīng)成為企業(yè)重要的效益增長(cháng)點(diǎn)。
——圍繞后勤系統市場(chǎng)化轉型，發(fā)展生活性服務(wù)業(yè)。如武鋼現代城市服務(wù)集團等。
妥處“主業(yè)”與“多元”關(guān)系
河北鋼鐵集團戰略研究院院長(cháng)李毅仁認為，鋼鐵是鋼鐵企業(yè)的“看家本領(lǐng)”，發(fā)展多元產(chǎn)業(yè)不是拋開(kāi)“主業(yè)”為了“多元”而“多元”，真正的“多元”是依托鋼鐵主業(yè)，借助資源和平臺優(yōu)勢，讓產(chǎn)業(yè)鏈延伸、價(jià)值鏈提升，資源高效利用和市場(chǎng)邊界拓展的產(chǎn)物�？v觀(guān)國內外著(zhù)名鋼鐵企業(yè)多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展成功的案例，無(wú)一不是源于鋼鐵主業(yè)。因此，做精做強鋼鐵主業(yè)是根本，同時(shí)，多元產(chǎn)業(yè)要“依托”主業(yè)不是“依賴(lài)”主業(yè)，多元產(chǎn)業(yè)必須增強自主發(fā)展水平和可持續發(fā)展能力，實(shí)現“多元增效”。
從鋼鐵企業(yè)發(fā)展多元產(chǎn)業(yè)的戰略意圖來(lái)看，可分為三種類(lèi)型：一是純“賺錢(qián)”的產(chǎn)業(yè)，如貿易、金融類(lèi)產(chǎn)業(yè)。二是純“養人”的產(chǎn)業(yè)，如后勤服務(wù)類(lèi)產(chǎn)業(yè)。三是既“賺錢(qián)”又“養人”的產(chǎn)業(yè)，如資源綜合利用、節能環(huán)保服務(wù)等新興產(chǎn)業(yè)。但具體到企業(yè)實(shí)際，應從企業(yè)成長(cháng)背景和資源稟賦等基礎條件出發(fā)，發(fā)展能有效發(fā)揮企業(yè)自身資源優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)。
李毅仁說(shuō)，純“賺錢(qián)”的產(chǎn)業(yè)需要強大實(shí)力作支撐。寶鋼等歷史包袱輕、冗員較少的新興企業(yè)，主要是依靠企業(yè)實(shí)力，投資發(fā)展以純“賺錢(qián)”為主的產(chǎn)業(yè)；鞍鋼、武鋼等歷史包袱相對較重、冗員多的傳統企業(yè)，則既要考慮“賺錢(qián)”又要考慮“養人”，所以偏重于發(fā)展第二、三類(lèi)產(chǎn)業(yè)；酒鋼等具有獨特地域優(yōu)勢和資源稟賦的企業(yè)，主要是發(fā)展特色產(chǎn)業(yè)，如葡萄酒、煤電鋁一體化產(chǎn)業(yè)。
業(yè)內專(zhuān)家建議，發(fā)展多元產(chǎn)業(yè)，首先，應從戰略高度提高對多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展的認識，加強系統規劃、頂層設計，發(fā)揮集團和子公司積極性，明確適合企業(yè)實(shí)際的多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展定位。在集團層面應重點(diǎn)圍繞發(fā)揮整合優(yōu)勢，謀劃適合規�；l(fā)展、專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)，如做大做強資源產(chǎn)業(yè)，寬化營(yíng)銷(xiāo)和金融服務(wù)平臺，拓展貿易、物流和金融服務(wù)業(yè)。在子公司層面，應立足于優(yōu)化人力資源配置，消化主業(yè)富余人員，消減主業(yè)人工成本，還原主業(yè)的先進(jìn)性；同時(shí)，積極推進(jìn)由內生型向市場(chǎng)化的轉變，積極培育新的效益增長(cháng)點(diǎn)。
第二，應進(jìn)一步轉變觀(guān)念，拓寬思路，樹(shù)立以存量換增量、以資源換資本、以市場(chǎng)換效益的發(fā)展理念，以市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)模式，積極探索非鋼資源的整合路徑和多元產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向。
第三，應充分利用企業(yè)內部現有的各種資源和平臺優(yōu)勢，有效控制發(fā)展的成本和風(fēng)險，多從資源整合、激活存量、寬化平臺、延伸鏈條的角度推動(dòng)多元產(chǎn)業(yè)創(chuàng )效。
第四，應注重加強體制機制的變革和商業(yè)模式的創(chuàng )新，以釋放改革“紅利”，激發(fā)發(fā)展動(dòng)力。注重專(zhuān)業(yè)化、復合型人才隊伍建設，為多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供強有力的人才保證。