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淡馬錫控股�！≠Y料照片 |
在新加坡經(jīng)濟騰飛歷程中，國有企業(yè)作出了極其重要的貢獻。新加坡國有企業(yè)不但在國民經(jīng)濟中占有很大比重，而且企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效率非常高。尤其是作為三大國家資產(chǎn)投資主體的淡馬錫控股公司，在政企關(guān)系制度設計、解決政府監督管缺位、激發(fā)經(jīng)營(yíng)者積極性、提高經(jīng)營(yíng)者素質(zhì)等方面，堪稱(chēng)全球國有資本運營(yíng)管理典范。
三大機構“合伙打理” 保證國有資產(chǎn)長(cháng)期優(yōu)質(zhì)回報
新加坡的國家資產(chǎn)由三大投資主體管理，即新加坡金融管理局(金管局)、新加坡政府投資公司(GIC)以及淡馬錫公司打理。投資主體資金來(lái)源不同，投資風(fēng)險也分為無(wú)風(fēng)險、中風(fēng)險和高風(fēng)險，形成國有資產(chǎn)保值增值的有效投資配置。為保證長(cháng)期投資回報，這些資產(chǎn)都在嚴格商業(yè)化操作的基礎上進(jìn)行專(zhuān)業(yè)投資。
金管局屬于新加坡法定機構，管理新加坡的官方外匯儲備。作為新加坡的中央銀行，金管局的投資是三大投資主體中最為保守的，主要投資在流動(dòng)性較強的金融市場(chǎng)工具，例如各國國債等�？鄢浺蛩�，金管局投資的策略就是為了保本，主要起穩定作用，高盈利并不是金管局的責任。
新加坡政府投資公司成立于1981年，官方表述公司管理的資產(chǎn)額超過(guò)1000億美元，投資范圍輻射40多個(gè)國家。GIC給自己定位為受“客戶(hù)”政府之托管理政府資產(chǎn)的“基金經(jīng)理”，GIC屬于政府擁有，并管理新加坡的資產(chǎn)儲備。
三大投資主體中，淡馬錫控股公司肩負的主要職責是管理新加坡的國有企業(yè)，即被稱(chēng)為與政府有聯(lián)系的“政聯(lián)企業(yè)”。淡馬錫掌控了包括新加坡電信、航空、地鐵、電力等幾乎所有新加坡最重要的大企業(yè)，新加坡財政部對其擁有100%股權。淡馬錫管理的資產(chǎn)來(lái)自于政府早期的注資，完全通過(guò)自身運作投資、盈利，向“股東”政府提供回報。因此，淡馬錫是三大主體中包袱最小、投資風(fēng)險最高、投資回報率最高的公司。在上一財年，新加坡政府從包括淡馬錫和GIC所獲得凈投資回報貢獻達76.5億新元，為政府帶來(lái)約15%的額外財政收入。
新加坡國立大學(xué)李光耀公共政策學(xué)院副教授顧清揚認為，新加坡的國有資產(chǎn)管理模式是整個(gè)國家資產(chǎn)由三大機構負責打理，分別為無(wú)風(fēng)險、中風(fēng)險、高風(fēng)險，這個(gè)配置設置得非常好，對許多國家有良好借鑒意義。
董事會(huì )充當“防火墻” 避免政府干預企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)
據了解，淡馬錫控股最初的投資組合總值僅為3.54億新元，而在上一財年末，淡馬錫的投資組合總值達到2150億新元，自成立以來(lái)的股東總回報率達到16%，管理經(jīng)驗被譽(yù)為全球國有資本運營(yíng)的典范。
對于企業(yè)的監管，新加坡以《公司法》為唯一法源。淡馬錫本身及其下屬的政聯(lián)企業(yè)完全遵循私人企業(yè)《公司法》的主要原則進(jìn)行管理，實(shí)現所有權和經(jīng)營(yíng)權的分離。其中，淡馬錫董事會(huì )充當政府和管理層的“防火墻”，降低政府在淡馬錫投資活動(dòng)中的影響，淡馬錫對政聯(lián)企業(yè)的監管也定位為私人企業(yè)的“普通股東”，按照市場(chǎng)化運作模式，淡馬錫本身不參與政聯(lián)企業(yè)的決策和運營(yíng)。
淡馬錫董事會(huì )人員的任免雖由財政部長(cháng)牽頭、各政府部長(cháng)及專(zhuān)家組成的董事會(huì )任命委員會(huì )提名，但必須經(jīng)總統同意后才能任免，這在歷屆政府與總統之間安排了制衡機制，可以防止各屆政府濫用職權。一旦政府亂發(fā)指令，淡馬錫控股董事會(huì )有權駁回政府指令，只要總統支持淡馬錫管理層的舉措，政府無(wú)法免掉現有的董事會(huì )成員及管理層。
淡馬錫董事會(huì )成員一直維持在10名，大部分都是非執行董事，甚至是獨立董事，在公司里沒(méi)有股權，且都是來(lái)自于獨立私營(yíng)企業(yè)的商界領(lǐng)袖。
淡馬錫的管理層如何運作完全在董事會(huì )指導之下，不受政府影響，企業(yè)本身有完全自主的決策權。管理層則依賴(lài)職業(yè)經(jīng)理人的專(zhuān)業(yè)投資實(shí)現股東長(cháng)期利益最大化，實(shí)現國有資本保值增值。而財政部代表政府作為淡馬錫的唯一大股東，近幾年的慣例一直是只派出一名股東董事在其董事會(huì )中。
顧清揚說(shuō)，董事會(huì )相當于“防火墻”的作用，切斷了政府與管理層之間的關(guān)系，這樣就不會(huì )產(chǎn)生政企不分的問(wèn)題。政府對淡馬錫的影響主要表現在兩個(gè)方面：一方面派出股東董事，通過(guò)參與董事會(huì )的方式知曉企業(yè)運作情況并參加董事會(huì )決策和方針制定；另一方面，淡馬錫和財政部之間也建立協(xié)約機制，讓政府能夠及時(shí)了解公司績(jì)效，并及時(shí)通告政府買(mǎi)賣(mài)資產(chǎn)計劃。
新加坡國立大學(xué)李光耀公共政策學(xué)院亞洲競爭力研究所所長(cháng)陳企業(yè)介紹說(shuō)，淡馬錫董事會(huì )下轄執行委員會(huì )、審計委員會(huì )和領(lǐng)袖培育與薪酬委員會(huì )，主席皆由一名獨立于管理層的非執行董事?lián)�，這種權責明確的公司管理模式，使得管理層的運營(yíng)更為專(zhuān)業(yè)化，能夠在更加獨立的環(huán)境下做出投資交易決定。
對政聯(lián)企業(yè)保持“一臂之距” 以激勵代替保護和救助
新加坡政聯(lián)企業(yè)最初一部分演變于建國初期英軍撤離時(shí)留下的企業(yè)，另一部分則來(lái)自于政府為了經(jīng)濟建設需要發(fā)展起來(lái)的一些國有企業(yè)。他們是在《公司法》下注冊的企業(yè)，完全按照私營(yíng)企業(yè)的模式運營(yíng)，與一般國有企業(yè)負有多重目標、多重任務(wù)不同，新加坡政聯(lián)企業(yè)的唯一目的就是盈利。
淡馬錫控股的重要功能之一就是管理政聯(lián)企業(yè)。淡馬錫作為公司的股東，在這些政聯(lián)公司中推行與其自身管理類(lèi)似的公司治理制度，提倡董事會(huì )獨立于管理層，獨立董事比較多，執行董事跟董事會(huì )盡量分離，淡馬錫本身不參與這些公司的商業(yè)決策或運營(yíng)。
顧清揚介紹說(shuō)，新加坡上市公司公司治理最好的10個(gè)企業(yè)中，政聯(lián)企業(yè)占比約七成。淡馬錫對于政聯(lián)企業(yè)的監管，解決了世界上國有企業(yè)運營(yíng)管理的兩大通�。夯蚴墙�(jīng)濟效益不高，或是借助壟斷獲得較高利潤但是公司治理不好。
顧清揚認為，淡馬錫放手讓政聯(lián)企業(yè)的商界精英掌舵，能夠完全施展這些專(zhuān)業(yè)人士的活力，而當公司出問(wèn)題的時(shí)，能夠適時(shí)問(wèn)責，這是淡馬錫管理政聯(lián)企業(yè)的秘訣所在。新加坡國立大學(xué)李光耀政策研究院教授陳抗認為，新加坡政聯(lián)企業(yè)實(shí)行董事會(huì )與管理層的分離，公司治理更多依賴(lài)不占股權的獨立董事，這種治理方式的效果在美國等其他國家并不十分有效，而在新加坡卻很成功，這很大程度上歸功于新加坡法制意識、誠信社會(huì )所營(yíng)造的整體大環(huán)境。
新加坡對政聯(lián)企業(yè)并沒(méi)有特殊的優(yōu)惠或保護政策，并對其有明確的盈利要求和考核指標，一旦政聯(lián)企業(yè)不能贏(yíng)利，或盈利能力變差，政府就會(huì )果斷將其賣(mài)掉，這種明確的態(tài)度和果斷的做法使新加坡政聯(lián)企業(yè)的盈利動(dòng)機很強。此外，新加坡對政聯(lián)企業(yè)建立了嚴格的退出機制，激勵這些企業(yè)在市場(chǎng)競爭中取得較高收益，也允許其破產(chǎn)，與一些國家保護國有企業(yè)的操作是不一樣，新加坡政府對絕不會(huì )拿財政的錢(qián)救政聯(lián)企業(yè)。
淡馬錫模式“與時(shí)俱進(jìn)” 始終堅持國家利益至上
一切經(jīng)營(yíng)行為和模式選擇以國家利益為導向，這是淡馬錫國有資產(chǎn)運營(yíng)管理的核心思想。淡馬錫及其相關(guān)的政聯(lián)企業(yè)在不同時(shí)代背景下，對新加坡國民經(jīng)濟的發(fā)展和產(chǎn)業(yè)轉型升級發(fā)揮著(zhù)截然不同的作用。1985年以前，新加坡大型工業(yè)項目發(fā)展需要大量資金，金融、航運、航空等行業(yè)中小企業(yè)無(wú)力支撐，市場(chǎng)出現失靈，淡馬錫便主動(dòng)迎合國家產(chǎn)業(yè)發(fā)展和經(jīng)濟轉型的需要提供資金。
1985年，隨著(zhù)新加坡大批工業(yè)項目完成和產(chǎn)業(yè)成功升級，淡馬錫逐步從旗下的政聯(lián)企業(yè)完成第一次戰略撤資，把占據的一些領(lǐng)域退讓給了私人資本和外國資本，促進(jìn)私營(yíng)企業(yè)的發(fā)展。到2002年，新加坡的市場(chǎng)已經(jīng)基本成熟，私人資本已經(jīng)積累了足夠的體量和能力，淡馬錫作為彌補市場(chǎng)失靈的作用已經(jīng)不是很明顯了，因此淡馬錫完成了從新加坡市場(chǎng)的“戰略撤資”，開(kāi)始將累積的資本投資到海外，將國內的地盤(pán)更多讓位給私人企業(yè)。目前，淡馬錫在新加坡的資本僅占總資本的30%，剩余70%皆投資到海外，中國、澳大利亞、新西蘭以及北美、歐洲都是它的重點(diǎn)投資市場(chǎng)。
受訪(fǎng)專(zhuān)家認為，國有企業(yè)的行為必須以國家的經(jīng)濟利益最大化為原則，而不是國有企業(yè)本身的利益最大化。當市場(chǎng)失靈時(shí)國有企業(yè)要毫不含糊的進(jìn)入私人企業(yè)難以進(jìn)入的市場(chǎng)，當市場(chǎng)完善時(shí)，也要毫不含糊地退出。淡馬錫正是以國家利益最大化為原則，完成了兩次所謂的“國退民進(jìn)”，同時(shí)也實(shí)現了國有資產(chǎn)的增值。淡馬錫模式本身就具有動(dòng)態(tài)性，各國的情況也可能大相徑庭，應深入了解背后運作的機理和原則，借鑒其公司治理模式的精髓，而不是照抄照搬其國有資本“進(jìn)”或“退”的做法。
此外，淡馬錫還以更加開(kāi)明開(kāi)放的思維和全球化的視角進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理。例如，淡馬錫聘請原世界銀行行長(cháng)羅伯特？佐利克擔任董事會(huì )成員，董事會(huì )中擁有為數較多的國際知名權威人士，這給公司治理以專(zhuān)業(yè)化的保障，一旦發(fā)現公司管理層有違規操作，他們必然會(huì )及時(shí)指出，因為相對于報酬，他們的社會(huì )地位和國際地位更值得重視。
淡馬錫非常重視從國際經(jīng)理人市場(chǎng)招聘人才，薪酬標準也完全跟國際市場(chǎng)接軌，這使公司能不斷獲得世界一流的管理團隊和經(jīng)營(yíng)人才。同時(shí)，經(jīng)營(yíng)結果與個(gè)人收入掛鉤，提高了國有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的積極性。
淡馬錫投資的競爭性行業(yè)企業(yè)很多情況下并不謀求控股地位，而是搭私人股東們的“便車(chē)”，借助私人股東的監督積極性和監督機制，來(lái)降低投資風(fēng)險，并避免國家不正當干預，這也是淡馬錫獨到的運營(yíng)方法之一。