我之哀宋林，其實(shí)是哀國企，哀一代為國服務(wù)的商業(yè)精英群體。制度的創(chuàng )新若無(wú)破局，宋林式人物勢將層出不窮。
華潤在香港的總部大廈位于灣仔港灣道26號，是1983年建的雙子式老建筑，2011年秋天我去拜訪(fǎng)宋林的時(shí)候，大樓正在裝修，外墻被腳手架包圍。宋林遲到了，我去兩樓之間的平臺上閑逛，順手買(mǎi)了一杯太平洋咖啡（PacificCoffee）。宋林見(jiàn)到我的時(shí)候，笑著(zhù)說(shuō)的第一句話(huà)是，“這是我的咖啡�！碧窖罂Х仁侨A潤收購的一個(gè)香港本土品牌，宋林說(shuō)，亞洲人的口味偏甜，我們想調試出一些新的口感來(lái)。
宋林一直非常低調，很少在媒體上露面，也不與外部研究者接觸。2009年，宋林在華潤做一個(gè)名為“六零班”的高級人才培訓項目，合作方是美國合益（HAY），后者提出把項目總結為一本圖書(shū)，宋林同意，合益找到藍獅子，因此才有了我與宋林的那場(chǎng)面談。在后來(lái)的一年多里，藍獅子的兩位研究員訪(fǎng)談了華潤近四十位高管，去多個(gè)子公司實(shí)地調研，這可能也是華潤多年來(lái)唯一對外部開(kāi)放的一次學(xué)術(shù)調研活動(dòng)。
在與宋林見(jiàn)面前，他的秘書(shū)告訴我兩個(gè)細節以佐證他的老板的“厲害”，“宋先生當上華潤集團總裁時(shí)才40歲，是國資委體系最年輕的副部級干部�！绷硗�，“宋先生還是王石的老板�！�
宋林出身于1963年，大學(xué)畢業(yè)后就以實(shí)習生的身份進(jìn)入華潤，可謂地道的“子弟兵”，他對我說(shuō)，“那時(shí)候，幾個(gè)人擠在一間很小的集體宿舍里，是香港最窮的打工仔，不過(guò)心里還很驕傲，覺(jué)得我們是在資本主義世界里為國家辦事”。在中國當代政經(jīng)史上，華潤是一間傳奇性公司，它由周恩來(lái)創(chuàng )辦于1938年，前身為中共在香港建立的地下交通站，據傳創(chuàng )辦經(jīng)費為黨費兩根金條，在解放戰爭時(shí)期，華潤是中共最重要的物資采購基地，它有自己的船隊，在東北的大連與港島之間建立了運輸航線(xiàn)。朝鮮戰爭期間，它更是唯一的秘密通道，為國家采購了大量軍需物資，號稱(chēng)“紅色買(mǎi)手”。計劃經(jīng)濟時(shí)期，華潤一度承擔中國幾乎所有輸港出口產(chǎn)品的總代理，成為當時(shí)國際貿易的核心窗口。
宋林進(jìn)入華潤的1985年，正值最艱難的轉型時(shí)刻，隨著(zhù)對外開(kāi)放戰略的推行，越來(lái)越多的省份和部委到香港開(kāi)設“窗口公司”，華潤的壟斷地位被迅速冰解。作為一家政策型的貿易企業(yè)，此前數十年雖然功勛顯赫，但是承擔的俱為國家任務(wù)，自身并沒(méi)有多少實(shí)業(yè)積累1983年之前，華潤的注冊資金只有500萬(wàn)港幣，一旦喪失管道功能，其存在價(jià)值便當即遭遇危機。在這個(gè)意義上，青年宋林進(jìn)入的是“另外一個(gè)華潤”。宋林對我說(shuō)：“華潤是最早進(jìn)行業(yè)務(wù)轉型，而且是轉型最徹底的外貿公司”。1980年代末期，華潤轉向內地，以外資身份進(jìn)行戰略投資，涉及紡織、服裝、水泥、壓縮機、啤酒、食品、電力、酒店、地產(chǎn)等諸多行業(yè)，從而奠定了由貿易向實(shí)業(yè)轉型的基石。而宋林等一大批年輕大學(xué)畢業(yè)生正是以“子弟兵”的身份參與了這一全過(guò)程。
在我們對華潤的實(shí)地調研中，有四個(gè)非常值得記錄的優(yōu)秀特征。
其一，華潤是一家真正實(shí)踐了價(jià)值投資的財團型企業(yè)。它從養殖、漁業(yè)、屠宰開(kāi)始，相繼進(jìn)入石油、電力、醫藥、零售、地產(chǎn)等一大批行業(yè)，以獨特的價(jià)值發(fā)現眼光，實(shí)施了一系列的并購行動(dòng)。藍獅子研究員鄭作時(shí)在他的書(shū)稿中寫(xiě)道，“并購作為一種市場(chǎng)的手段，大多數情況下是由產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導企業(yè)買(mǎi)入劣勢企業(yè)的資產(chǎn)，以更高的生產(chǎn)率和更好的產(chǎn)品來(lái)贏(yíng)得市場(chǎng)，創(chuàng )造共贏(yíng)效益。而華潤的并購戰略并不與此相同，它利用的仍然是華潤‘戰略能力’，即精確地估算出國內某一市場(chǎng)供不應求的狀態(tài)，以華潤深厚的政府關(guān)系以及香港資本市場(chǎng)的誘惑力，介入國內已有的產(chǎn)業(yè)公司的股權交易，分食企業(yè)的資本收益�！彼瘟种阅軌驈哪桥白拥鼙敝忻摲f而出，其最突出的能力正在于他在并購交易和資產(chǎn)處理上的天賦和優(yōu)異表現。
其二，華潤是極少數形成了金融-實(shí)業(yè)一體化運營(yíng)能力的中國公司。在過(guò)去的近三十年里，華潤集團形成7大戰略業(yè)務(wù)單元、19家一級利潤中心、2300多家實(shí)體企業(yè)，其中包括5家香港上市公司、6家內地上市公司，員工總數達40余萬(wàn)人。如此龐大紛雜的企業(yè)集團得到了有效率的管理，在很多涉足領(lǐng)域中，華潤的管理效率和投資回報率都非�？壳�。
其三，華潤是極少數不靠壟斷存活的“中央企業(yè)”。與其他國資委下屬的一些企業(yè)不同，華潤并沒(méi)有靠政策壁壘形成壟斷經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢，相反，它所實(shí)施的很多并購行動(dòng)，比如控股萬(wàn)科、收購三九以及進(jìn)入水泥和地產(chǎn)領(lǐng)域等等，基本都屬完全市場(chǎng)競爭行為，因此在公共輿論層面，華潤模式較少遭遇病垢。也正因此，華潤的各個(gè)業(yè)務(wù)模塊都具有較強的市場(chǎng)競爭力。
其四，華潤在高管人才的迭代培養上形成了自己的特色和經(jīng)驗。2009年，出任董事長(cháng)不久的宋林推出“高級人才發(fā)展第一期計劃”，將華潤內部出生于1960年之后的36位高管召集起來(lái)，開(kāi)設“六零班”，他親自出任班主任，“系統培養一批具有國際視野、有使命感、有魄力和能力帶領(lǐng)華潤走向更大成功的未來(lái)領(lǐng)導者�！边@一計劃在華潤內部曾經(jīng)引發(fā)一場(chǎng)人事大地震，因為“六零班”的開(kāi)設，無(wú)疑意味著(zhù)50后出生的一大批干部的集體出局，宋林因此承受了極大的人事壓力。后來(lái)的事實(shí)證明，這一人才計劃讓華潤在干部結構上煥然一新，隨后宋林又開(kāi)設了“七零班”、“八零班”。華潤的這一人才模式在中國的大型企業(yè)中頗受關(guān)注，2014年初，協(xié)助宋林實(shí)施這一計劃的美國合益中國區總裁陳偉被萬(wàn)科聘為主管人才培養的高級副總裁。
我們再來(lái)看看宋林打理華潤的業(yè)績(jì)單。他于2004年出任總裁，其時(shí)華潤的總資產(chǎn)為1012億元、經(jīng)營(yíng)利潤為45億元，到十年后的2013年，這兩個(gè)數據分別為11337億元和563億元，增長(cháng)幅度均超過(guò)十倍。舉目全球商業(yè)界，能夠獲得如此業(yè)績(jì)者亦可謂彪悍，況且，宋林正當盛年，以五十歲的年紀，管理萬(wàn)億人民幣資產(chǎn)和十一家上市公司，在當今全球職業(yè)經(jīng)理人中應該也排不出十位。
今天的宋林已身陷囹圄，他的罪名尚未公布，但估計會(huì )非常的不堪，而他的余生將在監獄和不齒中度過(guò)，這到底是一場(chǎng)怎樣的悲��？
宋林的社會(huì )身份很多重，他是“國有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人”，他的職責是“國有資產(chǎn)保值增值”，而同時(shí)他又是一位中組部直管的“黨管干部”，在行政上則享受副部長(cháng)級待遇，這都是一些具有鮮明中國特色的名詞，“商人+黨員+官員”的“三位一體”，讓宋林的身份變得非常的模糊，在轉型未尚完成的中國，“三位一體”的身份讓宋林有機會(huì )獲得更多的資源和政策支持，但同時(shí)也令他陷入了另外的一些困境。
比如，他的商業(yè)才能并不能得到客觀(guān)的評價(jià)，很多人認為，國企經(jīng)營(yíng)者的成功俱得益于政府庇護，“在所有的球員中，他的父親是教練，他的哥哥是裁判”，近年來(lái)，隨著(zhù)國家資本集團的畸形壯大，民營(yíng)企業(yè)家與國企經(jīng)理人之間的隔閡越來(lái)越大，彼此互不服氣。再比如，國有企業(yè)所實(shí)現的業(yè)務(wù)增長(cháng)并不能得到社會(huì )的認可，很多人認為，國有企業(yè)的存在本身就是不必要的，國企獲得的成功越大，對民營(yíng)企業(yè)的壓抑就越大。又比如，國企經(jīng)理人的收入與他的商業(yè)成功幾乎沒(méi)有對價(jià)關(guān)系，宋林沒(méi)有一分錢(qián)的股份，也不享受分紅激勵，更談不上“金色降落傘”，甚至他的職務(wù)能否保住，都需要某些灰色的權貴保護-從宋林案披露的一些信息可見(jiàn)，他之墮落正與此有關(guān)。
自本輪改革開(kāi)放以來(lái)，國企經(jīng)營(yíng)者作為一個(gè)極其特殊的商業(yè)精英群體，其命運跌蕩的豐富性是頗值得深研的課題。在我的研究視野中，三十多年涌現出的一些旗幟性人物，其日后際遇非常的兩極化，有些人先盛后衰，最后甚至身敗名裂，如第一批放權讓利試點(diǎn)企業(yè)首都鋼鐵的周冠五、紅塔煙草的褚時(shí)健、三九醫藥的趙新先等，也有一些人商而優(yōu)則仕，如東風(fēng)汽車(chē)的陳清泰和苗圩、中海油的衛留成等，而能夠在經(jīng)理人崗位上維持企業(yè)可持續發(fā)展并善始善終者，確乎寥若晨星。
近年來(lái)，不少?lài)蠼?jīng)營(yíng)者甚至對自身的職業(yè)價(jià)值產(chǎn)生了懷疑。一位央企領(lǐng)導人曾對我自嘲是“三無(wú)人士”無(wú)存在感，無(wú)論企業(yè)管理得多優(yōu)秀，都得不到民眾和社會(huì )的認可與尊重，無(wú)兌現感，無(wú)論經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)有多出色，都與自己的收入不匹配，與同資本等級的民營(yíng)企業(yè)家相比更是判若云泥，無(wú)安全感，隨便任何人都可以“實(shí)名舉報”，坐車(chē)、吃飯、旅行、收受禮物、與異性合影，凡此等等都可能被“一票擊殺”。國企當家人的此種“三無(wú)情緒”非常普遍，且有彌漫之勢。
宋林式悲劇以及“三無(wú)情緒”的產(chǎn)生，其背后凸顯出來(lái)的，其實(shí)是中國經(jīng)濟改革的一個(gè)迄今仍未破題的重大命題：如何看待以及實(shí)施國有經(jīng)濟改革。早在1978年底召開(kāi)的十一屆三中全會(huì )上，中央政府就意識到，“現在我國經(jīng)濟管理體制的一個(gè)嚴重缺點(diǎn)是權力過(guò)于集中，應該有領(lǐng)導地大膽下放，讓地方和工農業(yè)企業(yè)在國家統一計劃的指導下有更多的經(jīng)營(yíng)管理自主權�！�1979年5月，國務(wù)院宣布，首都鋼鐵公司、天津自行車(chē)廠(chǎng)、上海柴油機廠(chǎng)等八家大型國企率先擴大企業(yè)自主權的試驗，從此拉開(kāi)了國企改革的序幕，然而，其后的改革實(shí)踐并不順利，甚至多次陷入歧路和陷阱，現今形成的國企格局仍然廣被病垢。
在不久前的十八屆三中全會(huì )上，國企改革被列為核心目標之一，可是一些基本的改革理念及路徑仍然是非常的模糊，比如，國有經(jīng)濟存在的倫理性和必要性解釋?zhuān)瑖匈Y本的管理模式，國有資產(chǎn)的處置模式，國有企業(yè)的利潤上繳模式，國有企業(yè)的監督管理模式，以及對國有企業(yè)經(jīng)理人階層的獎懲制度，等等等等，無(wú)一條有了明確的改革詮釋和預期設計。
我之哀宋林，其實(shí)是哀國企，哀一代為國服務(wù)的商業(yè)精英群體。制度的創(chuàng )新若無(wú)破局，宋林式人物勢將層出不窮�！ �
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