在浙江省臺州市，這樣一組數據令人矚目：小微貸款占全部貸款的50%；小法人金融機構的小微貸款占全部小微貸款的50%；小微貸款中保證方式貸款占比超過(guò)50%；小微貸款授信戶(hù)數占全部企業(yè)授信戶(hù)數的99%。
　　這組數據反映了小法人金融機構服務(wù)小微企業(yè)的“臺州模式”�！耙怀侨�商行”的臺州市，在全國地級市中獨一無(wú)二。三家民營(yíng)商業(yè)銀行傾力服務(wù)小微企業(yè)，二者形成了持久穩固的魚(yú)水關(guān)系。

　　“放養”草根銀行

泰隆銀行客戶(hù)經(jīng)理前往市場(chǎng)一線(xiàn)，服務(wù)小微企業(yè)、個(gè)體工商戶(hù)。張勇 攝

　　作為沿海先發(fā)地區，臺州在改革開(kāi)放進(jìn)程中創(chuàng )下了不少“全國第一”。但其中含金量最高的一個(gè)“第一”，是有三家民營(yíng)銀行，分別是浙江泰隆商業(yè)銀行、臺州銀行和浙江民泰商業(yè)銀行。三家民營(yíng)銀行均由城鄉信用社改制而來(lái)，并在改制過(guò)程中采取了對國有資本和民營(yíng)資本一視同仁的政策。
　　臺州市金融辦副主任楊耿彪告訴《經(jīng)濟參考報》記者，近年來(lái)，當地政府堅持做“有限”政府，在依法履行出資人職責的同時(shí)，不派駐董事長(cháng)和行長(cháng)、不攤派項目、不干預銀行日常經(jīng)營(yíng)管理，形成了健康有效、相互制衡的治理結構。三家民營(yíng)銀行形成了以服務(wù)小微企業(yè)為主的經(jīng)營(yíng)特色。
　　據介紹，在三家民營(yíng)銀行的股權結構中，浙江泰隆商業(yè)銀行民營(yíng)資本占比100%；臺州銀行民營(yíng)資本占比75.14%、戰略投資者占比19.86%、政府占比5%；浙江民泰商業(yè)銀行民營(yíng)資本占比84.26%、戰略投資者占比7.51%、政府占比8.23%。
　　這其中，臺州銀行是全國首家非政府控股的城市商業(yè)銀行。
　　上世紀八十年代，臺州民營(yíng)經(jīng)濟迎來(lái)發(fā)展熱潮。1988年6月6日，臺州銀行的前身“浙江黃巖路橋銀座金融服務(wù)社”正式掛牌成立。成立伊始，只有6位員工，10萬(wàn)元資本金，面臨的最大問(wèn)題不是發(fā)展而是如何生存。但借得改革開(kāi)放和金融改革的東風(fēng)，這家銀行以準確的市場(chǎng)定位、靈活的經(jīng)營(yíng)機制、嚴密的內部控制、優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)迅速為自己爭得了“江湖地位”。
　　起步時(shí)僅7個(gè)人、2間小店面、100萬(wàn)元注冊資本，成立于1993年的“泰隆”同樣發(fā)展迅猛，如今已是一家擁有6000多名員工的股份制商業(yè)銀行，擁有106家分支機構，服務(wù)范圍涵蓋浙江、上海、蘇州等長(cháng)三角城市。
　　政府干預少、創(chuàng )新意識強、深耕細作、機制靈活，是業(yè)界對這幾家民營(yíng)銀行的共同評價(jià)。
　　“政府終于決定大力推動(dòng)銀行民營(yíng)化，但大家對新開(kāi)的民營(yíng)銀行不要過(guò)分樂(lè )觀(guān)，那種認為不管開(kāi)啥銀行都能賺錢(qián)的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了�！苯�(jīng)濟學(xué)家郎咸平說(shuō)，中國需要民營(yíng)銀行，但不需要那種以賺錢(qián)為終極目的的銀行。臺州的泰隆銀行可能是一個(gè)范本，他們完全打破了四大國有行的經(jīng)營(yíng)模式，完全是親力親為的做生意，那可不是銀行家高高在上。他認為，以泰隆銀行、臺州銀行以及民泰銀行三家銀行所構成的“臺州模式”，才是申辦民營(yíng)銀行最好的樣本。
　　“在臺州，三家民營(yíng)銀行產(chǎn)生了‘鯰魚(yú)效應’，激活了臺州的小微金融生態(tài)�！迸_州市委書(shū)記吳蔚榮說(shuō)，向上引發(fā)了一些大銀行在服務(wù)小微企業(yè)方面理念創(chuàng )新、制度創(chuàng )新、產(chǎn)品創(chuàng )新，向下則帶動(dòng)了村鎮銀行、資金互助社業(yè)務(wù)手段的形成，還把經(jīng)營(yíng)模式移植到上海、重慶、北京、江西等地。這個(gè)過(guò)程中，政府因勢利導，支持他們穩健走出去，讓“臺州效應”最大化。

　　貼近小微企業(yè)

　　《經(jīng)濟參考報》記者在采訪(fǎng)中了解到，從成立之初至今，臺州這幾家民營(yíng)銀行的定位就是堅持與小微企業(yè)共成長(cháng)，服務(wù)小微企業(yè)，服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟。多年以來(lái)，銀行和企業(yè)已經(jīng)形成了十分穩固的魚(yú)水關(guān)系，企業(yè)發(fā)展了，銀行也壯大了。
　　楊耿彪說(shuō)，在經(jīng)營(yíng)理念上，三家銀行堅持零售化經(jīng)營(yíng)和社區化服務(wù)，客戶(hù)經(jīng)理進(jìn)駐農村、市場(chǎng)、樓宇和社區開(kāi)展貼身服務(wù)，變“坐商”為“行商”。其小微金融模式已經(jīng)相對成熟，形成可持續、可復制的信貸模式。
　　從整個(gè)銀行業(yè)來(lái)看，城市金融服務(wù)漸趨飽和，未來(lái)的發(fā)展空間在哪里？臺州銀行董事長(cháng)陳小軍認為，“新藍�！笔切∥⑵髽I(yè)金融業(yè)務(wù)和農村普惠金融、城市社區金融。對臺州銀行來(lái)說(shuō)，這些“小生意”是他們當前和未來(lái)最大的市場(chǎng)。
　　“銀行業(yè)也有分工，大銀行服務(wù)大企業(yè)，小銀行服務(wù)小微企業(yè)�！标愋≤娬f(shuō)，好比五星級賓館跟大排檔相比有環(huán)境、衛生等優(yōu)勢，但也可能上菜等得久、服務(wù)員跑得慢、買(mǎi)賣(mài)效率低等，所以二者永遠不能互相取代，各有各的“江湖”。大銀行喜歡盯牢大客戶(hù)，而我們銀行眼光朝下，專(zhuān)門(mén)入廠(chǎng)區、走社區、進(jìn)村居，將坐等客戶(hù)上門(mén)變?yōu)橥诰蚩蛻?hù)需求，讓小微企業(yè)客戶(hù)全程享受一對一的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。
　　專(zhuān)注于小生意，即是創(chuàng )業(yè)、生存壓力下的環(huán)境所迫，更是發(fā)展壯大的“秘籍”。泰隆銀行在成立之初，沒(méi)有和大銀行競爭的資本，只能走差異化發(fā)展之路。董事長(cháng)王鈞說(shuō)，泰隆的服務(wù)的對象就是被大銀行忽略，很難享受金融服務(wù)的小微企業(yè)。
　　“別人貸款給穿皮鞋的，我們貸給穿草鞋的�！碧┞°y行行長(cháng)王官明說(shuō)。3家銀行成立之初就確立專(zhuān)注服務(wù)小微企業(yè)的市場(chǎng)定位，專(zhuān)門(mén)“啃骨頭縫里的肉”。據臺州金融部門(mén)統計，3家民營(yíng)銀行戶(hù)均貸款不超過(guò)60萬(wàn)元，90%以上是信用保證貸款，不良資產(chǎn)率不超過(guò)1%。他們發(fā)放貸款以互保、道義擔保的保證擔保貸款為主，有效破解了小微企業(yè)抵押品缺乏的難題。
　　“走出去”的“臺州模式”同樣管用。泰隆在上海成立分行后，其經(jīng)營(yíng)模式在上海業(yè)界引起較大反響，并很快實(shí)現盈利。這有賴(lài)于其明確堅守小微市場(chǎng)定位，致力于將“泰隆模式”與上海小微企業(yè)現狀有機結合，破解滬上小微企業(yè)融資難題。

　　善做“小生意”

　　“想做”小生意卻未必“善做”。小微金融一度被認為成本高、風(fēng)險大，不少銀行算一算投入產(chǎn)出比，完全是個(gè)虧本買(mǎi)賣(mài)。
　　與一般的銀行不同，泰隆一線(xiàn)的客戶(hù)經(jīng)理占全行員工的比例超過(guò)50%，他們利用地緣、人緣、親緣優(yōu)勢，遵循“到戶(hù)調查”和“眼見(jiàn)為實(shí)”原則，通過(guò)面對面溝通和背靠背了解，多渠道、多方面獲取個(gè)體客戶(hù)的道德品質(zhì)、經(jīng)營(yíng)能力及家庭財產(chǎn)等信息，全面考察企業(yè)客戶(hù)的“三品三表”(人品、產(chǎn)品、押品；水表、電表、報表)，目的就是解決信息不對稱(chēng)問(wèn)題。他們通過(guò)“三品”評判、“三表”驗證小微企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，最終獨創(chuàng )了一套評價(jià)體系�！�
　　王鈞說(shuō)，為緩解小微企業(yè)資產(chǎn)不足的“先天缺陷”，泰隆主動(dòng)降低小微企業(yè)金融服務(wù)準入門(mén)檻，弱化資產(chǎn)要求，更加看重其信用狀況及經(jīng)營(yíng)狀況，看重人品、信用和還款意愿，看重第一還款來(lái)源，而弱化抵(質(zhì))押資產(chǎn)、擔保等要求。同時(shí)，大幅減免小微企業(yè)金融服務(wù)費用。將存款利率一浮到頂，讓客戶(hù)得到真正的實(shí)惠。
　　在考察了臺州幾家民營(yíng)銀行后，郎咸平總結出“臺州模式”中民營(yíng)銀行的“三板斧”——
　　第一板斧：貸款的對象。95%都是給小微企業(yè)的信用貸款，沒(méi)有抵押，直接信用貸款。老客戶(hù)三個(gè)小時(shí)發(fā)放貸款，新客戶(hù)三天發(fā)放貸款。不同的客戶(hù)實(shí)行不同的利率、不同的期限。
　　第二板斧：客戶(hù)經(jīng)理和客戶(hù)形成一個(gè)生命共同體�？蛻�(hù)經(jīng)理不會(huì )坐在辦公室看報表，而是走進(jìn)面攤、小賣(mài)部，看看你今天賣(mài)了多少碗面，有多少流水，蹲在門(mén)口數卡車(chē)的數量這些代表企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的情況，不容易！別人做得到嗎？
　　第三板斧：客戶(hù)就是上帝，服務(wù)至上。銀行一般下午5點(diǎn)關(guān)門(mén)，臺州模式是7：30關(guān)門(mén)，因為它的客戶(hù)都是小微企業(yè)，因為面攤、飯館都是收現金的，忙得時(shí)候數現金做存款要到10點(diǎn)才關(guān)門(mén)。正因為做信用貸款，銀行提倡企業(yè)在該銀行開(kāi)戶(hù)，通過(guò)銀行流水以便更好把握企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況。

　　同行非“冤家”

　　你中有我，我中有你，競爭中謀發(fā)展——這是《經(jīng)濟參考報》記者在采訪(fǎng)臺州民營(yíng)銀行中的一個(gè)明顯感受�！袄瞎�是泰隆的，老婆是臺州銀行的，可能一個(gè)費盡心思想出來(lái)的創(chuàng )新，一個(gè)枕頭風(fēng)就大白天下了�！碧┞°y行一位高管笑著(zhù)說(shuō)，“幾家銀行的老總都是非常好的朋友，不少創(chuàng )新就是在喝茶交談中形成的。臺州就這么大地盤(pán)，大家應當放眼外面更廣闊的的天地�！�
　　比如在利率和風(fēng)險評估方面，3家民營(yíng)銀行正是在互相促進(jìn)中日趨完善，其業(yè)務(wù)模式也被大銀行研究甚至借鑒。比如泰隆銀行實(shí)施的“一戶(hù)一價(jià)”、“一筆一價(jià)”、“一期一價(jià)”的利率定價(jià)模式，形成近百檔個(gè)性化利率；臺州銀行嘗試的給農民發(fā)放信用卡，通過(guò)跟村委會(huì )進(jìn)行溝通，建立信用檔案，給農民提供方便。一旦證明有效，這些業(yè)務(wù)很快為大家所模仿。
　　除了三家民營(yíng)銀行為代表的小法人金融機構，許多大型國有銀行和股份制銀行也加入到服務(wù)中小企業(yè)的行列中。農行臺州分行就提出“大銀行要做小生意”，工商銀行在玉環(huán)縣進(jìn)行服務(wù)中小企業(yè)試點(diǎn)。臺州正以此為契機，加快構建包括各類(lèi)金融機構在內的全方位小微金融組織體系。
　　面對互聯(lián)網(wǎng)金融的洶洶來(lái)勢，也給從事小微金融的民營(yíng)銀行帶來(lái)競爭壓力。陳小軍說(shuō)：“互聯(lián)網(wǎng)金融需要銀行業(yè)重視，但并不可怕，傳統銀行的優(yōu)勢依舊存在�！彼�認為，從對信息的把握和研判上看，銀行的專(zhuān)業(yè)性不可替代�！袄�如網(wǎng)貸5萬(wàn)元以下一般需要兩三天，5萬(wàn)元以上則要7天時(shí)間，為什么呢？因為不調查誰(shuí)也不敢放款。但在臺州銀行，我們用20年的積累做到了5萬(wàn)元以?xún)?天放款，5萬(wàn)至50萬(wàn)元3天放款或回復不能放貸的原因”。
　　“不管互聯(lián)網(wǎng)金融來(lái)與不來(lái)，我們都會(huì )老老實(shí)實(shí)把根扎在農村和城市社區�！标愋≤娬f(shuō)，現在我們招聘員工不去找大學(xué)生，而是找農民子弟，在他老家周邊給他劃定業(yè)務(wù)范圍。員工的客戶(hù)是附近熟識的鄉里鄉親，今晚兩夫妻鬧離婚，第二天我們銀行馬上就能知道。對員工來(lái)說(shuō)，他們的工作成本也極大節約，幸福感提升。我們依托熟人社會(huì )開(kāi)展工作，很好地降低了自己的風(fēng)險。
　　王官明表示，在進(jìn)村入戶(hù)的基礎上，泰隆也開(kāi)始注重利用“大數據”，拓展網(wǎng)上服務(wù)和移動(dòng)終端服務(wù)，擴大服務(wù)渠道，“重點(diǎn)是推進(jìn)數據化、電子化、移動(dòng)化，降低營(yíng)銷(xiāo)成本，實(shí)現批量獲得客戶(hù)，批量推進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展�！�
　　而面對利率市場(chǎng)化的挑戰，王鈞認為是壓力更是機遇。銀行間存貸款價(jià)格競爭將更加激烈，經(jīng)營(yíng)特色不鮮明、產(chǎn)品創(chuàng )新能力不強、內部管理不完善的銀行可能面臨利差縮小的局面，未來(lái)盈利能力受到挑戰，客戶(hù)的流失也會(huì )加劇。因此，中小商業(yè)銀行在未來(lái)應避免目前同質(zhì)化的競爭態(tài)勢，通過(guò)細分市場(chǎng)積極尋求差異化競爭，建立自身業(yè)務(wù)特色，做到精耕細作。銀行應主動(dòng)改變目前“規模制勝”的經(jīng)營(yíng)理念，轉為深挖內部經(jīng)營(yíng)效益的精細化管理潛力。