蘇寧先行推動(dòng)倉儲化，讓配送成為一個(gè)牢不可破的競爭力，之后再推動(dòng)門(mén)店的體驗化，給予用戶(hù)更實(shí)際的購物體驗，給予供貨商不同于其他電商的推廣方式，逐步蠶食京東的份額絕非妄想。

　　忙了一年，蘇寧終于將門(mén)店用在了正確的方向上。
　　從今年上半年的情況看，蘇寧易購暫時(shí)穩固了B2C第三的位置，排在天貓和京東之后。憑借蘇寧多年的供應鏈能力和不惜代價(jià)的投入，又趕上易迅被京東合并，使得蘇寧站在了B2C電商領(lǐng)域的一個(gè)相對有利位置上。這樣的成績(jì)，可以說(shuō)還算不錯，但顯然距離蘇寧的野心還很遠。
　　不管蘇寧的野心到底是啥，可以確定還有很長(cháng)的路要走，至少，他們需要超越京東才行。加上線(xiàn)下門(mén)店，蘇寧的交易額當然比京東大，我說(shuō)的是線(xiàn)上。但隨著(zhù)京東的上市，B2C電商平臺的整體格局已經(jīng)基本形成。雖然現有的玩家都不滿(mǎn)足于現狀，新的玩家也不知死活地涌入戰場(chǎng)，看來(lái)電商間必然要形成長(cháng)久的拉鋸戰。但蘇寧易購要想在原有的基礎上進(jìn)一步的突破，絕對不是花錢(qián)就能解決的簡(jiǎn)單事。
　　當年京東打蘇寧，今日蘇寧打京東，這京東該如何下手打？?jì)r(jià)格顯然是永遠的核心競爭力，但是其余品類(lèi)、服務(wù)、物流、倉儲、供應鏈、開(kāi)放平臺、甚至金融，京東手中抓住的繩子都比蘇寧的更粗，而且抓得也更早。如果說(shuō)蘇寧手中抓著(zhù)什么京東沒(méi)有的東西，那就是一把名為線(xiàn)下門(mén)店的利劍。
　　蘇寧在去年6月，第一次揮動(dòng)了這把劍，用的招式叫“線(xiàn)上線(xiàn)下同價(jià)”。但說(shuō)實(shí)話(huà)，這把劍很難短時(shí)間能奏效�！熬�(xiàn)上線(xiàn)下同價(jià)”的核心突出的是價(jià)格，即使雙線(xiàn)同價(jià)，也不代表蘇寧的價(jià)格更有競爭力。而且客戶(hù)比價(jià)時(shí)，除了把在蘇寧體系內比——把易購與門(mén)店的價(jià)格進(jìn)行比較，肯定還要與京東與天貓比，如果價(jià)格優(yōu)勢就很難產(chǎn)生效果。當然，這個(gè)方案更多的是可以對內解決左右手互博，解決蘇寧內部的體系平衡一致。所以我想說(shuō)，“線(xiàn)上線(xiàn)下同價(jià)”雖然蘇寧不停地對外宣講，但其實(shí)用戶(hù)是不一定聽(tīng)得太懂�！熬�(xiàn)上線(xiàn)下同價(jià)”是解決了企業(yè)內部的問(wèn)題，蘇寧的門(mén)店優(yōu)勢還未徹底釋放。
　　而蘇寧在這次818電商戰中推出的“急速達”，或許將成為蘇寧雙線(xiàn)戰略全面開(kāi)花的標志。
　　比起之前的雙線(xiàn)同價(jià)，“急速達”提供的超快速送達對蘇寧易購來(lái)說(shuō)要有用的多。普通商品2小時(shí)送達，還是半天送達，或者一天送到，實(shí)質(zhì)區別都不會(huì )太大。但用戶(hù)會(huì )從感性的角度來(lái)認知，這就會(huì )產(chǎn)生巨大的差異。從京東最大的立足點(diǎn)物流體系開(kāi)始，對“多快好省”中“快”這個(gè)點(diǎn)指向性打擊，之前易迅也嘗試過(guò)，而且受到一定的效果。但蘇寧易購做得更徹底，而且相對于純線(xiàn)上的電商模式，基于門(mén)店的“急速達”在短時(shí)間內是無(wú)法被復制的，這是蘇寧用一磚一瓦，用人山人海建立起來(lái)的壁壘。
　　比起配送能力的提升，“急速達”的推出或許更預示著(zhù)蘇寧線(xiàn)下大規模改革的開(kāi)始�！凹彼龠_”的實(shí)質(zhì)是將門(mén)店倉儲化，使蘇寧易購具備更強的商品流通和出庫能力。蘇寧每個(gè)城市的門(mén)店分布合理，將這些資源以倉儲的方式全面調動(dòng)，好比是主倉外增加了多個(gè)副倉，配送能力的提升必然相當明顯。
　　以蘇寧的體量和復雜的業(yè)務(wù)系統來(lái)看，“急速達”不只是一個(gè)物流的升級，應該看作是一次系統、流程、運營(yíng)的全面升級。在“急速達”之后，蘇寧對線(xiàn)下門(mén)店進(jìn)行其他方面的改造也一點(diǎn)都不值得吃驚。而“急速達”一旦成為標配，全面引爆的能量會(huì )很驚人。
　　而蘇寧最新的調整是，將原本線(xiàn)上線(xiàn)下分開(kāi)管理的模式進(jìn)行了打破，將線(xiàn)下門(mén)店也交給了原本只負責線(xiàn)上蘇寧易購的李斌。就像張近東在最近蘇寧第三次工作會(huì )議上說(shuō)的，要用創(chuàng )新的產(chǎn)品、服務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)，不斷的沖擊市場(chǎng)，沖擊對手，將O2O模式的先進(jìn)性充分展現出來(lái)。
　　時(shí)至今日，已經(jīng)很明顯可以看出線(xiàn)下門(mén)店在商品銷(xiāo)售過(guò)程中角色的轉變，體驗化和倉儲化會(huì )是轉變的兩個(gè)重要方向。蘇寧先行推動(dòng)倉儲化，讓配送成為一個(gè)牢不可破的競爭力，之后再推動(dòng)門(mén)店的體驗化，給予用戶(hù)更實(shí)際的購物體驗，給予供貨商不同于其他電商的推廣方式，逐步蠶食京東的份額，絕非妄想。