三十而立，歷經(jīng)風(fēng)雨之后，當下的萬(wàn)科高管們尤為謹言慎行，即便交出的業(yè)績(jì)報表依然靚麗，仍時(shí)刻“危不離口”，躊躇滿(mǎn)志之余，轉型長(cháng)征已然開(kāi)啟。

    作為中國房地產(chǎn)市場(chǎng)的龍頭企業(yè)，10年黃金期已過(guò)，在經(jīng)歷了兩輪樓市調控之后，敏銳地觀(guān)察到未來(lái)房地產(chǎn)的限界所在。從蓋有人買(mǎi)的房子，到蓋有人住的房子，再到蓋有人用的房子，萬(wàn)科邁向四十歲的轉型之旅將面臨“三道坎”。

    供需生變再提走量

    淘寶賣(mài)房、眾籌合資、6折拍賣(mài)……首個(gè)提出房地產(chǎn)“白銀時(shí)代”的萬(wàn)科并非是向網(wǎng)上轉移陣線(xiàn)，而是為走量尋求更多通道。

    此前萬(wàn)科方面已在公開(kāi)場(chǎng)合表示，2014下半年的經(jīng)營(yíng)確立了以現金流為核心的策略，銷(xiāo)售均將去化、回款放在第一位。根據公司發(fā)布數據顯示，萬(wàn)科前9月吸金1490.6億元，已經(jīng)完成年度目標70%以上。

    與此同時(shí)，宏觀(guān)數據的發(fā)布讓人們看到房地產(chǎn)整體走量的步伐未必平穩。統計局數據顯示，2014年前9月商品房銷(xiāo)售面積同比下降8.6%，降幅擴大0.3 個(gè)百分點(diǎn)。在二三線(xiàn)城市限購全線(xiàn)放松的情況下，市場(chǎng)并未有明顯改觀(guān)，其中住宅銷(xiāo)售下降幅度較大。

    有報道指出，2014年上半年萬(wàn)科只新增了19個(gè)開(kāi)發(fā)項目，規劃建筑面積約264.1萬(wàn)平方米，較去年同期下降明顯。在房地產(chǎn)行業(yè)整體低迷的情勢下，萬(wàn)科的走量之路在細調規劃中前行。

    配套商戰略盈利不明

    錢(qián)是工具，絕非目的。馬佳佳的一句“90后不買(mǎi)房”未必精準，卻直觀(guān)反映了未來(lái)消費群體的需求變化。以賣(mài)房為主要資金來(lái)源的萬(wàn)科，正以外人難窺的節奏逐漸向“城市配套服務(wù)商”的步伐邁進(jìn)。

    萬(wàn)科作為一家專(zhuān)注房地產(chǎn)的公司，提出這句話(huà)已經(jīng)一年有余。商場(chǎng)、咖啡館、超市、酒店、寫(xiě)字樓、建學(xué)校、養老……在這些目前已知的萬(wàn)科轉型目標中，人們很難看出“配套商”與傳統商業(yè)地產(chǎn)的真正區別。

    在影響房?jì)r(jià)的諸多外環(huán)境因素中，交通、教育、醫療養老三項對居住者來(lái)最為重要。今年上半年，萬(wàn)科已在北京、廣東等多地項目附近代建學(xué)校，為小區業(yè)主子女提供一定程度的基礎教育服務(wù)，這種“自建學(xué)區房”式的吸引客戶(hù)方式得到業(yè)內的認可。不僅如此，萬(wàn)科對養老地產(chǎn)的布局更早，早在2010年開(kāi)始，北京萬(wàn)科推出自持老年公寓，同時(shí)配備護理機構、健康會(huì )所等適合老年人的服務(wù)設施。

    有市場(chǎng)人士認為，萬(wàn)科的“配套商”轉型并非僅僅是尋找新的贏(yíng)利點(diǎn)，而是“創(chuàng )造需求”。通過(guò)滿(mǎn)足教育、養老等基本需求，在此基礎上進(jìn)一步激發(fā)如零售、娛樂(lè )、文化等新的消費方向，由此形成以房地產(chǎn)為依托，全產(chǎn)業(yè)鏈式的住宅服務(wù)，所涉及范疇甚至可能涵蓋人們日常生活的方方面面。

    愿景遠大美好，但要投多少錢(qián)呢？“城市配套服務(wù)商”是萬(wàn)科未來(lái)十年的轉型規劃，目前的養老、商業(yè)地產(chǎn)、學(xué)校建設很可能只是其中的第一步而已。從拿地開(kāi)始，審批、建筑、環(huán)境規劃、物流體系、零售業(yè)推廣、醫療等等，大都是耗資巨額且盈利模式尚且模糊的領(lǐng)域，而其投入所需的規模卻沒(méi)有先例可循。

    萬(wàn)科這一步既是好棋，亦是險棋，還將是慢棋。在原有市場(chǎng)整體下行的情況下，如此大舉投入的風(fēng)險問(wèn)題值得擔憂(yōu)。如何控制好投資的步伐與節奏，成敗10年內或見(jiàn)分曉。

    警惕野蠻人伺機而動(dòng)

    走量、配套服務(wù)商的方略由管理層提出，但管理層持股比例之小、董事會(huì )列席之微與其強大話(huà)語(yǔ)權不成比例。

    萬(wàn)科的轉型絕非易事，在國內缺乏成功先例的情況下，其難以估算的投入加上不明確的盈利方式，未來(lái)的庫存走量進(jìn)程一旦受阻，盈利能力繼續下降不是小概率事件。

    轉型所帶來(lái)的陣痛，長(cháng)遠看未必是壞事。但逐利的資本市場(chǎng)更多只關(guān)注于硬邦邦的數字，屆時(shí)股價(jià)波動(dòng)、資金轉向，這或給一直伺機而動(dòng)的“野蠻人”以可乘之機。

    20年前，“君萬(wàn)之爭”上演，以君安證券為首的幾個(gè)股東聯(lián)合“逼宮”，企圖奪取公司控制權，幸虧當時(shí)君安陣營(yíng)有人臨陣倒戈，萬(wàn)科這才挺過(guò)這關(guān)。

    隨著(zhù)萬(wàn)科一步一步釋放更多轉型的內容，規劃日漸清晰，這無(wú)疑也給野蠻人們足夠的時(shí)間準備，并可按照其所公布的進(jìn)程等待最佳的時(shí)期。

    萬(wàn)科在走量為先、轉型為重的同時(shí)，亦要在險惡的資本博弈中生存，一系列轉型戰略若想真的在未來(lái)實(shí)現，首先還要看管理層能否保住話(huà)語(yǔ)權——“剩者”萬(wàn)科管理層的10年路，仍將繼續如履薄冰。