正奇金融董事長(cháng)兼總裁俞能宏。資料照片

    “凡戰者，以正合，以奇勝”�！罢�奇金融”從國企轉型不足三年，用“正奇”之名打造了服務(wù)地方中小企業(yè)融資需求的“類(lèi)金融服務(wù)超市”，8億多元地方存量資本已撬動(dòng)超100億元資金，并成功將融資與為中小企業(yè)“融智”結合，且進(jìn)一步鎖定互聯(lián)網(wǎng)金融等創(chuàng )新空間，成為當前聚焦中小企業(yè)融資難題的地方國企改制探索新模式。

　　鎖定本地市場(chǎng)

　　最新數據顯示，2014年，在國內外嚴峻復雜的經(jīng)濟形勢下，正奇金融業(yè)務(wù)規模持續快速擴大。截至去年年末，正奇金融管理資產(chǎn)突破百億元，達108億元，是2012年10月成立之時(shí)管理資產(chǎn)規模（約35億元）的3倍。
　　2012年10月，正奇安徽金融控股有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“正奇金融”）在安徽設立，注冊資本15億元，由聯(lián)想控股全資設立。隨后，正奇金融收購了三家當地國資體制下“類(lèi)金融”龍頭企業(yè)：合肥市創(chuàng )新融資擔保有限公司、合肥市國正小額貸款有限公司、安徽省金豐典當有限公司，構成正奇金融核心業(yè)務(wù)分支。
　　“最初這三家公司是屬于合肥國控旗下的國有資產(chǎn)，出于經(jīng)營(yíng)發(fā)展原因，地方將其掛牌出售，最終正奇金融將三家全部收購，并入正奇金融版圖�！闭�奇金融董事長(cháng)兼總裁俞能宏介紹。
　　此后正奇金融又拓展更多類(lèi)金融服務(wù)，新設立安徽正奇融資租賃有限公司、安徽志道投資有限公司、安徽正奇資產(chǎn)管理有限公司、深圳市誠正小額貸款有限公司。形成以安徽本地為主要著(zhù)眼點(diǎn)，以各類(lèi)中小企業(yè)融資需求為抓手的類(lèi)金融控股業(yè)務(wù)圖譜。
　　聯(lián)想控股股份有限公司副總裁兼戰略投資部總經(jīng)理李蓬介紹，正奇將自身業(yè)務(wù)定位在“為中小企業(yè)融資、融智，推動(dòng)實(shí)體經(jīng)濟發(fā)展”，鎖定解決當地中小企業(yè)融資難問(wèn)題。
　　之所以能夠在復雜多變的類(lèi)金融服務(wù)市場(chǎng)得到快速成長(cháng)，這與正奇金融的鎖定本地市場(chǎng)，精準對接當地中小企業(yè)融資需求，創(chuàng )新風(fēng)控理念，推動(dòng)金融信息化等密切相關(guān)。
　　俞能宏說(shuō)了這樣一組數字，僅在安徽省內就有擔保公司400多家、小貸公司400多家、典當行200多家，這說(shuō)明金融服務(wù)已經(jīng)成為當地發(fā)展一個(gè)完全競爭的領(lǐng)域。出路是吃透本地市場(chǎng)需求。
　　然而，即便如此，正奇金融在收購前后客戶(hù)數量上還是發(fā)生了明顯變化。李蓬透露，正奇金融客戶(hù)數量明顯增加，2012年大概是480家，到了2014年，這一數字到了660家，平均融資規模也有所提升。歷年來(lái)，正奇金融已為2000多家中小微企業(yè)提供了融資支持和服務(wù)。
　　以服務(wù)中小企業(yè)融資需求的擔保服務(wù)為例，截至2014年末，正奇金融在保余額達40.31億元，在�？蛻�(hù)301家，歷年累計為1622家中小企業(yè)、6721個(gè)項目提供了258億元的融資擔保。其中，擔保過(guò)的科大訊飛、皖通科技、荃銀高科、鴻路鋼構、洽洽食品、安利股份等企業(yè)已實(shí)現上市。
　　在小額貸款業(yè)務(wù)方面，截至2014年末，正奇金融已累計為合肥市800多家中小企業(yè)客戶(hù)提供服務(wù)，累計投放貸款金額超過(guò)140億元。
　　“綜合來(lái)看我們目前的不良率還是比較低的，在1.06％左右�！闭�奇金融副總裁卜廷川介紹，以小貸業(yè)務(wù)為例，當前平均一筆貸款是800多萬(wàn)元，正奇的主要客戶(hù)群也是集中在200萬(wàn)元到800萬(wàn)元之間。
　　熟悉本地市場(chǎng)、了解地方需求成為正奇風(fēng)控創(chuàng )新的關(guān)鍵突破。
　　正奇金融副總裁宮為軍說(shuō)，正奇金融接觸的目標客戶(hù)目前都是本地企業(yè)，公司對這些企業(yè)的情況比較了解，這是基礎情況；同時(shí)，正奇堅持實(shí)質(zhì)重于規范，即對企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況的走訪(fǎng)調查要重于對企業(yè)審計報告的依賴(lài)。
　　正奇金融副總裁胡偉強調，完成這個(gè)調查走訪(fǎng)的核心就是對本地情況熟悉的核心團隊，通過(guò)調查人員的走訪(fǎng)，正奇實(shí)際上將審查審批進(jìn)行了前移，發(fā)揮了風(fēng)險控制第一道關(guān)口的作用�！拔覀兙褪前颜鎸�(shí)的情況還原，把‘水分’擰掉，為最后金融服務(wù)決策做參考�！�
　　李蓬認為，正奇作為地方類(lèi)金融服務(wù)的綜合平臺，“貫穿多平臺的綜合授信”也成為其業(yè)務(wù)創(chuàng )新的方面。他介紹，以前擔保公司、小貸公司在核準對某個(gè)企業(yè)的貸款融資后，往往會(huì )面臨客戶(hù)幾乎同時(shí)從其他機構獲得融資的情況，這往往是風(fēng)險潛在的地方。因此，信息同步透明很重要。
　　他說(shuō)，為了避免這種情況，在正奇內部建立了一個(gè)“客戶(hù)綜合授信”的機制。因此，針對同一個(gè)客戶(hù)，公司內部會(huì )統一評估其風(fēng)險，以控制違約風(fēng)險。
　　此外，融資難、融資貴很大程度上是由于雙方信息不對稱(chēng)、第三方金融信用信息不足導致的。正奇金融現在已開(kāi)始打造貫通旗下七個(gè)板塊的金融信息化綜合業(yè)務(wù)系統，一期項目已于2014年11月底上線(xiàn)試運行。
　　管理資產(chǎn)從30多億元到100多億元，業(yè)務(wù)從三大主要板塊拓展到七個(gè)板塊，正奇金融發(fā)現自身內部信息系統需要更為流暢、更為高效的運行模式。胡偉說(shuō)，業(yè)務(wù)規模擴展、更好服務(wù)客戶(hù)的需求，以及各個(gè)業(yè)務(wù)風(fēng)控數據打通、綜合授信打通，這些都需要一個(gè)打通節點(diǎn)的綜合系統。
　　他介紹，通過(guò)委托國內頂級的技術(shù)公司，目前該系統試運行整體效果不錯，初步達到預先設定的目標，其作為國內領(lǐng)先的地方金融服務(wù)系統的價(jià)值也得到了顯現。

　　融資與融智結合

　　在加入聯(lián)想控股的核心資產(chǎn)版圖后，正奇金融持續強化自身“融資融智結合”的探索。實(shí)際上，正是在本地市場(chǎng)的全階段、多類(lèi)型融資服務(wù)與個(gè)性化的“融智服務(wù)”有效結合，才讓正奇金融快速獲得了當地中小企業(yè)客戶(hù)的認可。
　　在合肥當地，“老鄉雞”這個(gè)地道中式快餐連鎖的名氣絲毫不輸肯德基、麥當勞。這個(gè)當年由退伍軍人一手創(chuàng )辦的本土品牌，從一開(kāi)始就得到了當時(shí)還在國有體制下的正奇金融前身的相關(guān)金融業(yè)務(wù)支撐。
　　“老鄉雞”董事長(cháng)束從軒說(shuō)，2003年10月，第一家店面在合肥正式營(yíng)業(yè)，當時(shí)還叫“肥西老母雞”，以當地人認可的口味和老母雞湯、方便快捷的點(diǎn)餐方式、24小時(shí)營(yíng)業(yè)等特色，快速得到市場(chǎng)認可。
　　在此之前，束從軒曾先后嘗試過(guò)自主創(chuàng )業(yè)，養過(guò)雞苗、母雞，但規模始終難以擴大。當時(shí)，束從軒經(jīng)營(yíng)的凈資產(chǎn)約100萬(wàn)元，銷(xiāo)售收入達到約500萬(wàn)元。
　　宮為軍回憶道，2003年擔保業(yè)務(wù)公司開(kāi)始與束從軒合作，為他提供60萬(wàn)元的擔保服務(wù)，使他順利得到銀行首筆60萬(wàn)元貸款，這也成為后來(lái)正奇與“老鄉雞”合作的開(kāi)始。
　　隨后，束從軒轉型做餐飲，從2003年的第一家門(mén)店，到目前有380多家門(mén)店，且保持每年約70到80家的增長(cháng)速度，“老鄉雞”品牌收入也從2012年的近4.7億元，躍升到2014年的近8.6億元。
　　正奇金融隨之對融資產(chǎn)品、服務(wù)進(jìn)行調整，以適應高成長(cháng)企業(yè)的發(fā)展步伐。
　　宮為軍介紹，根據其收入情況，判斷“老鄉雞”的資產(chǎn)規模翻了番，凈資產(chǎn)預計達到3億元。因此，正奇不僅提供了擔保服務(wù)、委托貸款等服務(wù)，還提供了股權投資等�！盀榱酥行∑髽I(yè)良性發(fā)展，以股債結合這種形式，優(yōu)化其債務(wù)結構�！鳖A計后續雙方還將開(kāi)展融資租賃等新的業(yè)務(wù)合作。
　　在融資服務(wù)之余，正奇金融還提供了更具個(gè)性化的融智服務(wù)，對中小企業(yè)成長(cháng)中的問(wèn)題、戰略進(jìn)行評估建議。在安徽本省的快速發(fā)展，讓束從軒看到快速拓展外省市場(chǎng)的必要性。于是，“老鄉雞”曾先后在外省市尋找門(mén)店地址。
　　宮為軍說(shuō)，當時(shí)正奇給束從軒的建議是，要聚焦區域發(fā)展，這個(gè)戰略或許更適合成長(cháng)中的“老鄉雞”品牌�！熬劢故�內市場(chǎng)將會(huì )是個(gè)同心圓，以合肥為中心，逐步蓄勢，先把省內市場(chǎng)發(fā)展起來(lái)�！�
　　最終束從軒仍舊選擇在上海、南京開(kāi)設門(mén)店，結果卻并不如安徽省內運營(yíng)得那么良好�！翱梢哉f(shuō)，在外地的門(mén)店，整體嘗試不是很成功�！�
　　此外，2004年國內遭遇“禽流感”，禽類(lèi)制品價(jià)格跳水，這對當時(shí)養雞的束從軒來(lái)說(shuō)是極大的打擊。然而，原以為與正奇只是投資者關(guān)系的束從軒卻得到了正奇金融的支持，獲得幫助渡過(guò)難關(guān)。
　　“正奇金融收購了幾家和我一直保持合作的企業(yè)，可以說(shuō)對我們這些成長(cháng)快的企業(yè)很有利……不僅有貸款、擔保等等支持，還給我們一系列建議意見(jiàn)，這很難得�！笔鴱能幷f(shuō)。
　　李蓬說(shuō)，正奇金融在“股權投資加債權投資”方面的融合，也算是地方類(lèi)金融服務(wù)模式上的創(chuàng )新。他認為，不同于銀行等機構，地方類(lèi)金融服務(wù)企業(yè)能從實(shí)際出發(fā)，發(fā)現此類(lèi)夾層投資的需求，也能夠直接提供此類(lèi)服務(wù)，實(shí)現雙贏(yíng)。
　　萬(wàn)朗集團成立于1995年，是國內規模較大的冰箱磁性門(mén)封生產(chǎn)企業(yè)。
　　李蓬介紹，正奇金融對萬(wàn)朗公司很早就開(kāi)展了小額貸款、典當等業(yè)務(wù)，屬于從較早就開(kāi)始伴隨其成長(cháng)的合作伙伴。
　　萬(wàn)朗自2008到2013年逐漸由單一產(chǎn)品向多元化拓展，由國內市場(chǎng)走向國際市場(chǎng)。而這其中正奇金融采用的“股權＋債權”的“夾層投資”形式起到了關(guān)鍵作用。
　　李蓬介紹，正奇是在多次與萬(wàn)朗合作中發(fā)現這家企業(yè)的成長(cháng)和需求，后經(jīng)與萬(wàn)朗CEO時(shí)乾中的接洽，正奇開(kāi)始為萬(wàn)朗提供股權投資，以壯大力量收購上下游企業(yè)�！八�以我們認為像這樣的業(yè)務(wù)，價(jià)值就遠遠不是大家想象的，如果把這些業(yè)務(wù)挖掘好了，其實(shí)成長(cháng)空間是非常大的�！�
　　俞能宏介紹，正奇為了把“夾層投資”做好，提出了要有投行思維、整體方案、案例突破、典型引路�！跋襁@些企業(yè)已經(jīng)不是純粹的債權業(yè)務(wù)了，你要有投資銀行的思維，你所打造的應該是量身定制整體融資方案�！�

　　國企轉制鏡鑒

　　作為服務(wù)地方中小企業(yè)成長(cháng)與金融需求的鮮活樣本，正奇金融在風(fēng)險控制、金融信息系統、融資融智結合等方面的創(chuàng )新活力，與其從國有體制轉型、依托聯(lián)想控股的現代管理及通過(guò)品牌勢能放大資本力量密不可分。因此，正奇金融自身成長(cháng)及其服務(wù)地方中小企業(yè)發(fā)展的模式，成為當前國企改制、提升效能的有力鏡鑒。
　　“正奇所做的是一個(gè)完全競爭性的領(lǐng)域，在這個(gè)領(lǐng)域國有資本要退出來(lái)，這是改革的方向。國有的體制機制下，正奇要想做得出彩是很難的�！庇崮芎杲榻B，在國資體制下原有的三家主要業(yè)務(wù)公司，其長(cháng)遠的成長(cháng)空間和潛力受到限制，亟需市場(chǎng)的手將資源盤(pán)活壯大。
　　在俞能宏看來(lái)，以市場(chǎng)化手段激活、撬動(dòng)更大的資本力量，正奇金融的這步棋走對了�！奥�(lián)想控股在收購相關(guān)業(yè)務(wù)之前就明確說(shuō)明，可以在三年內投資30億元，這跟體制內不一樣，尤其是對類(lèi)金融這個(gè)業(yè)務(wù)，可以持續注入發(fā)展動(dòng)力�！�
　　2014年成績(jì)單交出，正奇金融業(yè)績(jì)高增長(cháng)�！斑@就意味著(zhù)這項改革措施給合肥市的中小企業(yè)帶來(lái)了實(shí)惠，這些融資80％都在合肥本地，這是當地政府做的非常聰明的事情，把存量的國有資產(chǎn)作為標的掛出去，引來(lái)一個(gè)靠譜的戰略投資者，產(chǎn)生了增量�！庇崮芎暾f(shuō)。
　　他算了這樣一筆賬，假設合肥市有十家正奇金融，也就意味著(zhù)合肥市的中小企業(yè)理論上能夠獲得一千億元，其中800億元是用于本地的中小企業(yè)，將有效促進(jìn)當地中小企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展�！斑@樣看來(lái)，這對地方是一項十分有利的嘗試�！庇崮芎暾f(shuō)。
　　從國有體制轉型后的正奇更善于依托品牌、依托市場(chǎng)來(lái)發(fā)掘自身潛力。俞能宏說(shuō)：“更重要的是，聯(lián)想控股還發(fā)揮了很強大的品牌勢能，解決了正奇發(fā)展中遇到的問(wèn)題�！比缙湓鵀檎�奇進(jìn)行連帶責任擔保，保障正奇業(yè)務(wù)發(fā)展；在正奇業(yè)務(wù)拓展方面給予品牌勢能所帶來(lái)的直接幫助。
　　而曾經(jīng)擔任國企要職的俞能宏選擇跳出體制，來(lái)到正奇金融，卻經(jīng)常會(huì )被問(wèn)到“和體制內比較，現在的這種管理模式有啥不一樣”？
　　俞能宏說(shuō)，正奇轉制后并非事事皆受聯(lián)想控股管，聯(lián)想控股僅在幾個(gè)主要方面進(jìn)行把握。首先，戰略管理�！耙婚_(kāi)始做業(yè)務(wù)，每天晚上都會(huì )研究戰略，前后一年半，終于把自己的戰略搞清楚，正奇需要做的就是照著(zhù)這個(gè)戰略去打拼”，戰略明晰成了正奇轉制后快速準確成長(cháng)的壓艙石。
　　全面預算管理是聯(lián)想控股管理的第二個(gè)方面。俞能宏說(shuō)，雙方商定戰略業(yè)務(wù)規劃，用業(yè)務(wù)規劃牽引著(zhù)年度預算，隨后將年度預算分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元，再逐層向下分解�！�2014年9月份就開(kāi)始對各家子公司調研，2015年的預算在調研后也開(kāi)始成型，這個(gè)過(guò)程要做很多稿預算初稿，一旦制定，各項指標都在全面預算管理之中�！边@與體制內公司的預算管理并不相同。
　　俞能宏說(shuō)，過(guò)程管理也是聯(lián)想控股對正奇金融的重要掌控手段。俞能宏介紹，聯(lián)想控股會(huì )委派專(zhuān)業(yè)會(huì )計師事務(wù)所來(lái)進(jìn)行公司賬務(wù)、風(fēng)險的審查、管控，保障公司有序運營(yíng)。
　　俞能宏說(shuō)，2017到2019年將是公司的戰略展望期，公司將陸續嘗試新的業(yè)務(wù)形態(tài)，包括外資租賃、保理等，繼續強化“類(lèi)金融服務(wù)超市”這個(gè)企業(yè)服務(wù)定位。
　　2014年8月，正奇金融在深圳前海建立誠正小額貸款有限公司，注冊資本5億元，作為正奇金融在全國范圍內搭建金融服務(wù)平臺的前哨，預計也將成為正奇模式拓展輻射全國的切入口。
　　俞能宏則清醒意識到類(lèi)金融服務(wù)的風(fēng)險特性，因此市場(chǎng)擴展與風(fēng)險控制需要取得平衡�！拔覀兿胛磥�(lái)的目標區域就是四個(gè)地方，一個(gè)就是珠三角，第二個(gè)是長(cháng)三角，第三個(gè)是長(cháng)江經(jīng)濟帶，第四個(gè)是環(huán)渤海，就是中國的四大增長(cháng)極，經(jīng)過(guò)我們未來(lái)的兩到三年的中期戰略實(shí)施，我們要在這四大增長(cháng)極里都有自己的戰略支點(diǎn)�！�
　　“去年我們按照戰略規劃進(jìn)入了深圳，效果還不錯。2015年我們會(huì )進(jìn)軍上海，上海路徑也已選擇好了，會(huì )在當地形成一個(gè)投資平臺，我們的想法是從外資租賃開(kāi)始，目標區放在自貿區�！庇崮芎暾f(shuō)。
　　對于互聯(lián)網(wǎng)金融，胡偉說(shuō)，未來(lái)正奇肯定要做互聯(lián)網(wǎng)金融，這是重要的方向。正奇金融正不斷探索、打磨著(zhù)模式、時(shí)機，也在尋找著(zhù)合適的合作伙伴。