近日，一年一度的“索尼破產(chǎn)”傳聞?dòng)謥?lái)了。盡管事后索尼在第一時(shí)間內辟謠，但2014財年凈虧損額將進(jìn)一步擴大卻是難掩的事實(shí)。事實(shí)上，曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)限好的日企，在近年來(lái)都遭遇了各式各樣的“滑鐵盧”，日本本土成為大多數日系企業(yè)最后的退守地。

　　那么，究竟是什么造成了日本企業(yè)的衰退？這一問(wèn)題眾多商學(xué)院教授和管理界專(zhuān)家都進(jìn)行了深入研究。在大多數專(zhuān)家分析看來(lái)，日企長(cháng)期過(guò)度依賴(lài)曾經(jīng)成功的經(jīng)營(yíng)管理模式是最大的致命傷。

　　曾幾何時(shí)，日本經(jīng)營(yíng)模式的鮮明特點(diǎn)，為日本企業(yè)提供了成功的保障，幫助日本企業(yè)戰后的迅速復興和崛起。但同時(shí)也因難以擺脫的內在缺陷，導致了日本在20世紀90年代進(jìn)入“失去的十年”時(shí)期。反思和改革日本經(jīng)營(yíng)模式的呼聲自此不斷。

　　眾多日本企業(yè)衰落的案例證明：時(shí)代的潮流滾滾向前，無(wú)論哪一家企業(yè)，無(wú)論它曾經(jīng)創(chuàng )造過(guò)怎樣的輝煌，如果不能緊跟時(shí)代，抓住機遇，留給它的生存空間必將越來(lái)越逼仄。

　　索尼巨輪頻頻觸礁

　　在獨立運行電器時(shí)代，索尼可謂是風(fēng)光無(wú)限，然而微軟[微博]、英特爾[微博]、蘋(píng)果等一批新興企業(yè)，通過(guò)靈活的管理和組織模式迅速崛起，并成為行業(yè)規則的制定者。索尼追求完美和提前布局的思維方式，在這個(gè)復雜、快速、多變的商業(yè)社會(huì )里受到很大沖擊

　　這已經(jīng)不是索尼第一次被傳破產(chǎn)了。

　　作為橫跨數碼、家電、生活用品、娛樂(lè )領(lǐng)域、金融領(lǐng)域的巨擘，索尼品牌早已深入人心。曾經(jīng)的索尼創(chuàng )造過(guò)神話(huà)般的輝煌歷史，備受消費者青睞。而如今，卻因為產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題、財年虧損、遭受黑客攻擊等，“破產(chǎn)”謠言纏身，風(fēng)光不再。

　　2013年8月18日夜間，網(wǎng)友發(fā)布央視新聞頻道的視頻“截圖”，稱(chēng)索尼正式申請破產(chǎn)。事后，索尼中國公司在官方微博作出回應稱(chēng)，索尼宣布破產(chǎn)的謠言讓人哭笑不得。然而，破產(chǎn)謠言并未就此消失。去年微軟收購諾基亞[微博]時(shí)，索尼破產(chǎn)的消息再次被拋出。

　　而在近日的索尼發(fā)布會(huì )上，該公司宣布估計2014財年凈虧損額將進(jìn)一步擴大，由之前估計的500億日元上升至2300億日元。

　　同樣，索尼宣布高額虧損這已經(jīng)不是第一次。

　　如果虧損到財年結束成為定局，實(shí)際上意味著(zhù)2008年到2014財務(wù)年度的7個(gè)財務(wù)年度中，索尼未能實(shí)現盈利已經(jīng)有6個(gè)財年，僅在2012財務(wù)年度實(shí)現凈利潤430億日元。但隨后的2013財務(wù)年度，索尼又到達1284億日元凈虧損額。而2014財務(wù)年度估計2300億日元，將成為索尼虧損的新高。

　　究竟是什么讓這個(gè)昔日的巨輪觸礁呢？

　　在獨立運行電器時(shí)代，索尼可謂是風(fēng)光無(wú)限，然而在進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)與數字化產(chǎn)品聯(lián)網(wǎng)的新時(shí)代后，索尼已經(jīng)落后很多。微軟、英特爾、蘋(píng)果等一批新興企業(yè)，通過(guò)靈活的管理和組織模式迅速崛起，并成為行業(yè)規則的制定者。索尼追求完美和提前布局的思維方式，在這個(gè)復雜、快速、多變的商業(yè)社會(huì )里受到很大沖擊。

　　《華爾街日報》曾為此撰文批評，“索尼的核心問(wèn)題在于，許多讓索尼手足無(wú)措的新興產(chǎn)品都需要不同的技術(shù)，如硬件、軟件、內容及服務(wù)。這些技術(shù)在索尼內部都是受到嚴密保護的部門(mén)，而要讓部門(mén)一起合作獲取跨領(lǐng)域的成果非常難�！贝送�，龐大的公司規模，過(guò)于復雜及笨重的結構，也分散了索尼的精力和資源。

　　近日，索尼召開(kāi)公司策略會(huì )議并公布其中期策略，為今后3年(2015至2017財年)的公司發(fā)展制定計劃。索尼決定，自去年拆分電視業(yè)務(wù)之后，再將視頻和音頻業(yè)務(wù)部門(mén)拆分，成為自負盈虧的、索尼全資擁有的子公司。并將著(zhù)手準備其他業(yè)務(wù)的拆分。但此舉能否逆轉索尼的命運還需要時(shí)間的檢驗。

　　日企們的尷尬

　　事實(shí)上，在當今的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，日本的制造企業(yè)面臨著(zhù)多重夾擊的尷尬：在產(chǎn)業(yè)鏈上游面臨美國壓榨；在同一級別面臨韓國企業(yè)競爭；在低端市場(chǎng)上，日本企業(yè)還面對著(zhù)和中國企業(yè)的競爭

　　而像索尼這樣陷入虧損泥潭的日企絕非少數。作為日本制造代表的松下、索尼、東芝[微博]、夏普等知名企業(yè)都相繼出現了經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。

　　2015年1月30日，松下關(guān)閉了在華的最后一間彩電工廠(chǎng)。盡管松下強調今后還將以貼牌代工的方式在中國銷(xiāo)售松下彩電，但其中國加工廠(chǎng)的邊緣化已經(jīng)顯現。

　　同樣失意的還有東芝，從2015年3月起東芝電視將逐步退出海外市場(chǎng)，僅在日本本土制造和銷(xiāo)售。

　　今年3月的最后一天，三洋電機將其在日本最后的子公司“三洋鳥(niǎo)取技術(shù)解決方案公司”的所有股權轉讓給一家投資基金，曾經(jīng)的家電巨頭就此畫(huà)上句號。

　　事實(shí)上，在當今的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，日本的制造企業(yè)面臨著(zhù)多重夾擊的尷尬：在產(chǎn)業(yè)鏈上游面臨美國壓榨；在同一級別面臨韓國企業(yè)競爭；在低端市場(chǎng)上，日本企業(yè)還面對著(zhù)和中國企業(yè)的競爭。

　　以手機和電腦產(chǎn)業(yè)為例，東芝、索尼等日本電腦品牌被擠出全球前四名，NEC PC業(yè)務(wù)則被聯(lián)想集團[微博]收購。手機方面，在蘋(píng)果改寫(xiě)了家庭娛樂(lè )終端的時(shí)代，谷歌[微博]、微軟、諾基亞、三星[微博]、聯(lián)想等群雄爭霸，同樣定位于消費電子行業(yè)的韓國三星推出了GALAXY系列手機和電腦，而日本品牌卻毫無(wú)建樹(shù)。向來(lái)堅固的日本本土市場(chǎng)也正遭到外來(lái)品牌的侵蝕。

　　昔日優(yōu)勢沒(méi)落

　　在眾多管理專(zhuān)家看來(lái)，日企的失敗原因主要是過(guò)于依賴(lài)長(cháng)期以來(lái)的成功模式，而它們的最佳管理經(jīng)驗早已被西方公司所效仿甚至超越

　　在上個(gè)世紀80年代，人們討論日本企業(yè)管理的語(yǔ)氣與現在完全不同。當時(shí)，日本被認為是世界上最具競爭力的工業(yè)強國，它的工廠(chǎng)以驚人的高效率生產(chǎn)著(zhù)高質(zhì)量的產(chǎn)品，大量的美國經(jīng)理人飛越太平洋去豐田和索尼“朝圣”。

　　1981年出版的《日本企業(yè)管理藝術(shù)》是當時(shí)最暢銷(xiāo)的商業(yè)書(shū)之一，當時(shí)最熱門(mén)的管理時(shí)尚是精益生產(chǎn)、全面質(zhì)量管理、連續改進(jìn)和適時(shí)制造——也就是西方人眼中的日本企業(yè)管理方式。

　　然而，日本企業(yè)突然陷入困境，不僅僅是因為日本陷入似乎毫無(wú)盡頭的經(jīng)濟衰退。在眾多管理專(zhuān)家看來(lái)，它的失敗原因主要是，過(guò)于依賴(lài)長(cháng)期以來(lái)的成功模式，而它們的最佳管理經(jīng)驗早已被西方公司所效仿甚至超越。

　　以消費類(lèi)電子產(chǎn)品為例，曾經(jīng)日本產(chǎn)品性?xún)r(jià)比優(yōu)勢在如今“微利時(shí)代”不再是重要原因。由于日本企業(yè)集團的生存模式，從材料、生產(chǎn)設備、研發(fā)、制造，都由日本企業(yè)完成。這種封閉模式可以保證高質(zhì)量、高技術(shù)含量，但在智能設備時(shí)代，日本企業(yè)的這些優(yōu)勢的邊際效用在迅速遞減 。

　　專(zhuān)家指出，蘋(píng)果等廠(chǎng)商通過(guò)外包，成功降低了制造成本。但日本電子企業(yè)集團的封閉性，決定了日本企業(yè)在降低成本方面，完全無(wú)能為力。日本產(chǎn)品的制造，都優(yōu)先采購上游的日本產(chǎn)品，這已經(jīng)成了一種固有的體制，一種沒(méi)人能改變的體制。帶來(lái)的問(wèn)題，是成本的居高不下。

　　而另一方面，日本強烈的平等意識也是阻撓創(chuàng )新和突破的絆腳石。

　　日本京瓷公司名譽(yù)會(huì )長(cháng)、日本航空公司董事長(cháng)兼CEO稻盛和夫[微博]此前在接受日本媒體采訪(fǎng)時(shí)便直言不諱道，日本的商業(yè)環(huán)境非常不利于風(fēng)險企業(yè)的成長(cháng)，簡(jiǎn)直就是“槍打出頭鳥(niǎo)”的典型。而美國早就形成了尋找風(fēng)險投資，對“出頭鳥(niǎo)”加以培育的環(huán)境。投資人自己找到創(chuàng )業(yè)者說(shuō)“我為你提供資金”的做法，在美國很普通。雖然這里面也有想通過(guò)企業(yè)獲利自己賺錢(qián)的想法，但美國這種培育“出頭鳥(niǎo)”的習慣很強。

　　“在日本，風(fēng)險企業(yè)難以成長(cháng)的另一個(gè)原因在于嫉妒心�！钡臼⒑头虮硎�，“我感覺(jué)如果年輕創(chuàng )業(yè)者獲得成功，企業(yè)上市，就來(lái)挑毛病、拖后腿的傾向在日本很?chē)乐�。到處都可以看到嫉妒心。日本原本平等意識就很強烈，厭惡‘出頭鳥(niǎo)’的傾向非常明顯�！�

　　在稻盛和夫看來(lái)，如果這樣發(fā)展下去，日本曾經(jīng)驕傲的數字產(chǎn)業(yè)只能走向沒(méi)落。

　　管理層不夠多元

　　由于“母國中心主義”色彩，在重大決策特別是全球戰略方面，企業(yè)缺乏多元化經(jīng)驗和見(jiàn)解，僵硬化的管理體制成為限制企業(yè)發(fā)展的桎梏

　　“升職空間太小，中高層幾乎清一色全是日本人�！痹谝患椅涣腥�球500強的日本企業(yè)從事市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作的胡林靈最近向記者抱怨道，“現在我正在籌劃跳槽，絕對不會(huì )再選日企，因為幾乎所有在中國的日企管理模式都是相似的�！�

　　業(yè)內人士也指出，日本企業(yè)近年來(lái)確實(shí)積極推進(jìn)全球化經(jīng)營(yíng)策略，日本企業(yè)管理結構缺乏多元化，最明顯的一點(diǎn)就是在海外市場(chǎng)的本土化做得不夠。與歐美跨國企業(yè)相比，日本跨國企業(yè)具有明顯的“母國中心主義”色彩，高管成員幾乎清一色是日本人。因此，在重大決策特別是全球戰略方面，企業(yè)缺乏多元化經(jīng)驗和見(jiàn)解，僵硬化的管理體制成為限制企業(yè)發(fā)展的桎梏。

　　歐洲工商管理學(xué)院教授J·斯圖爾特·布萊克也指出，日本企業(yè)雖然已經(jīng)在美國、歐洲開(kāi)設工廠(chǎng)，拓展海外市場(chǎng)，卻疏于管理層的多樣化，管理結構遠未全球化。

　　據調查，歐洲公司的高管78%是本土人士，美國大約是82%；而日本企業(yè)的高管99%是日本人，日本跨國公司的高層里往往一個(gè)外籍人士都沒(méi)有。

　　“這導致公司在作重大決策，特別是擬定全球戰略時(shí)，沒(méi)有人能給戰略注入與眾不同的他國觀(guān)點(diǎn)。甚至日本企業(yè)駐外子公司的高層也多是日本人，公司的直接報告都由日文書(shū)寫(xiě)。其實(shí)，日企完全可以直接引進(jìn)外籍管理人才，但至今它們仍沒(méi)這么做�！盝·斯圖爾特·布萊克如此指出。

　　J·斯圖爾特·布萊克作為歐洲工商管理學(xué)院教授，主要研究領(lǐng)域為領(lǐng)導力、戰略、變革、全球化、人力資本等，在管理類(lèi)雜志和學(xué)術(shù)期刊上發(fā)表論文50多篇。在他看來(lái)，日本的經(jīng)驗提供了不少值得深思的教訓，而最重要的一點(diǎn)是：日本企業(yè)以及新興市場(chǎng)的跨國公司應該確保領(lǐng)導層的多樣化。

　　“在同樣的教育、文化、語(yǔ)言背景下長(cháng)大的人會(huì )有相似的想法。只有新的與眾不同的人才，才能給公司提供新思路。在本國成長(cháng)、壯大，最終成為成功的出口商，與擴張到海外然后整合全球資源成為一家跨國公司，這兩者是截然不同的�！盝·斯圖爾特·布萊克指出，在國內，標準化生產(chǎn)能夠幫助公司降低成本，從而以低廉的價(jià)格實(shí)現出口，進(jìn)入海外市場(chǎng)。但是標準化在公司的全球擴張中卻不太起作用，因為全球各地的人們想要的東西不可能完全一樣，公司必須調整產(chǎn)品。

　　其次，公司在國內管理員工的手段也不適用于其他國家。各國的人各有特質(zhì)，國內的管理技巧、激勵方式不一定會(huì )起作用，公司必須因地制宜改變管理風(fēng)格。

　　J·斯圖爾特·布萊克借日本單一的管理模式告誡其他新興市場(chǎng)的跨國公司，“必須積極培養擁有他國背景的領(lǐng)導人�！蹦壳�，巴西、印度、中國和俄羅斯等新興市場(chǎng)的大型跨國公司高管依然主要由本土人士擔任，很少有外籍員工能進(jìn)入管理層。因此，為了避免在進(jìn)入海外市場(chǎng)時(shí)水土不服，這或許是這些公司當前最應該關(guān)注的事情。

　　雇傭模式存疑

　　在經(jīng)濟衰退時(shí)期，終身雇傭制的傳統和經(jīng)營(yíng)思想妨礙了企業(yè)通過(guò)裁員等手段進(jìn)行財務(wù)改善和組織重構，降低了企業(yè)抵御風(fēng)險和衰退的能力

　　同樣被不少管理學(xué)家詬病的還有日本企業(yè)幾乎經(jīng)久不變的雇傭模式。

　　日本大學(xué)商學(xué)院教授李克介紹，日本企業(yè)一直以來(lái)秉承“終身雇傭”價(jià)值觀(guān)。一旦被企業(yè)聘為正式員工，日本企業(yè)很難一刀裁掉。

　　在日本企業(yè)發(fā)展之前，企業(yè)制度當中有三個(gè)，當時(shí)叫“三大神器”，包括“終身雇傭制”、“年功序列制”，還有一個(gè)就是“企業(yè)文化忠誠度”。日本企業(yè)通過(guò)這種方式創(chuàng )造了一種跟西方企業(yè)管理模式當中不太一樣的做法，也就是說(shuō)通過(guò)對企業(yè)的員工提供相對比較好的保障。

　　終身雇傭制正是基于“有恒業(yè)者方有恒心”的心理，企業(yè)創(chuàng )造類(lèi)似“家”的環(huán)境，以培養員工的集體意識，服務(wù)于企業(yè)持續、穩定經(jīng)營(yíng)。最初，這項制度由松下公司創(chuàng )始人松下幸之助提出：“松下員工在達到預定的退休年齡之前，不用擔心失業(yè)。企業(yè)也絕對不會(huì )解雇任何一個(gè)‘松下人’�！彪S后，該經(jīng)營(yíng)模式被無(wú)數企業(yè)仿效。

　　自上世紀80－90年代以來(lái)，日本的終身雇傭制開(kāi)始明顯受到市場(chǎng)化和全球化影響，勞動(dòng)者派遣在日本也發(fā)展起來(lái)，人員的流動(dòng)性也開(kāi)始變大。但是，無(wú)論是日本的相關(guān)法律，還是企業(yè)管理的理念，在延續穩定的勞動(dòng)關(guān)系這一點(diǎn)上都沒(méi)有變化，企業(yè)依然希望保持長(cháng)期雇傭、排斥人員頻繁流動(dòng)。

　　20世紀50年代，年功序列工資制在日本廣為流行，實(shí)施之初產(chǎn)生的效益顯著(zhù)，特別是最大限度穩定企業(yè)雇員，增強雇員對企業(yè)的認同感和歸屬感。但隨著(zhù)社會(huì )和經(jīng)濟發(fā)展，這一制度的弊端開(kāi)始顯現，最嚴重的問(wèn)題是工資收入不能反映雇員的實(shí)際工作能力和績(jì)效，也不能充分反映職務(wù)或崗位特點(diǎn)，使雇員之間缺乏競爭力。

　　“這種制度到上世紀90年代以后出現了很大的變化，一個(gè)是整個(gè)日本經(jīng)濟處于長(cháng)期停滯的狀態(tài)，另一方面，整個(gè)國際市場(chǎng)的波動(dòng)對日本國內經(jīng)濟沖擊比較大，但是由于很多企業(yè)一直保持了這種制度，特別是日本相關(guān)的法律法規也給勞工比較強的保障，所以作為日本企業(yè)，特別是大企業(yè)，要解雇員工是一件非常頭痛的事情�！崩羁巳绱酥赋�。

　　而另一方面，日本公司領(lǐng)導方式的特點(diǎn)是尋求共識。在領(lǐng)導方式上，西方公司更像軍隊，有明確的命令線(xiàn)，在經(jīng)理層和其他人之間有明確的界限；日本公司更像村鎮公社，所有成員都是平等的，它更強調達成共識和共同決策。

　　在《日本企業(yè)管理藝術(shù)》中，理查德·帕斯卡爾和A·阿索斯總結了“7S結構”——即戰略(Strategy)、結構(Structure)、技能(Skills)、人員(Staff)、共享價(jià)值觀(guān)(Sharedvalues)、體制(systems)、和作風(fēng)(Style)。

　　過(guò)去，日本企業(yè)的成功主要是因為它們重視軟性的“S”——作風(fēng)、共享價(jià)值觀(guān)、技能和人員，相反地，西方則將注意力集中在硬性的“S”上——戰略、結構和制度。日本工業(yè)的成功促進(jìn)了人們對軟性“S”的關(guān)注。

　　日本企業(yè)的非正式團體和非正式交流是達成共識、制定決策的基礎。在日本，員工每天在下班后一起去喝酒是再正常不過(guò)的活動(dòng)，周末員工常常到郊外開(kāi)“策略會(huì )議”，實(shí)際上可能一起泡溫泉。哈佛大學(xué)教授傅高義曾說(shuō)，這些非正式團體的活動(dòng)比強調得更多的稟議書(shū)決策制定系統、終身雇傭等對日本企業(yè)管理成功的作用更大。

　　然而，在日本跨國公司逐漸由出口產(chǎn)品轉向海外投資之后，人們突然發(fā)現在那里的日本企業(yè)里，日本式的共識型領(lǐng)導方式不再可行。日本企業(yè)的共識型領(lǐng)導方式并未被西方企業(yè)像精益生產(chǎn)那樣效仿，而諸如終身雇傭制等促進(jìn)員工忠誠度和團隊凝聚力的方式則幾乎被認為是完全錯誤的。

　　中山大學(xué)管理學(xué)院教授毛蘊詩(shī)指出，“日本企業(yè)管理模式存在著(zhù)僵化和要素流動(dòng)緩慢的局限性。如在人事制度和工資制度上，日本企業(yè)實(shí)行終身雇傭制和年功序列制，雖有利于員工的穩定和長(cháng)期發(fā)展，但卻妨礙了員工之間能力的發(fā)揮和競爭，不利于大規模的技術(shù)創(chuàng )新。更重要的是，在經(jīng)濟衰退時(shí)期，終身雇傭制的傳統和經(jīng)營(yíng)思想妨礙了企業(yè)通過(guò)裁員等手段進(jìn)行財務(wù)改善和組織重構，降低了企業(yè)抵御風(fēng)險和衰退的能力�！�

　　而對于共識型領(lǐng)導方式，毛蘊詩(shī)也指出了其中的弊端：日本企業(yè)強調集體決策和意見(jiàn)一致，決策過(guò)程緩慢。雖然決策一旦確定，執行較順利，但卻難以適應新經(jīng)濟下瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境。與其形成鮮明對比的便是，美國企業(yè)決策過(guò)程迅速，雖然企業(yè)內部可能會(huì )對決策存在不同意見(jiàn)，但卻能對市場(chǎng)環(huán)境作出及時(shí)的戰略反應和調整。