據報道，聯(lián)想控股15日在香港進(jìn)行了上市路演，并召開(kāi)了全球發(fā)售新聞發(fā)布會(huì )。在超額配售權行使前，發(fā)行約3.53億新股，占擴大后總股本的15%。本次發(fā)行價(jià)格區間為39.8至43港元，按價(jià)格區間中間價(jià)計算，本次發(fā)行融資規模約140.83億港元。24位基石投資者踴躍認購，合計認購高達9.5億美元。對于這家大型投資集團IPO，我想從十五年前說(shuō)起。

    十五年前，柳傳志執意將如日中天的聯(lián)想拆分為聯(lián)想集團和神州數碼，并讓出業(yè)務(wù)層面的領(lǐng)導權，自己退至母公司聯(lián)想控股，操盤(pán)布局投資業(yè)務(wù)，先后成立了聯(lián)想投資（后更名君聯(lián)資本）、融科智地和弘毅資本等公司。

    拆分動(dòng)作雖然有著(zhù)細分垂直的考慮，但在當時(shí)一片整合上市的宏觀(guān)背景之下，化整為零的做法仍然具有相當大的冒險成分。但是，聯(lián)想分拆被證明是成功的，聯(lián)想集團和神州數碼分別在楊元慶和郭為的領(lǐng)導下取得了長(cháng)遠的發(fā)展，兩間公司都迅速壯大了。而且，柳傳志通過(guò)這種模式將企業(yè)管理引入市場(chǎng)化的路線(xiàn)，并騰出權力和職位用于拉升內部的潛力骨干，似乎更顯目光深邃。

    楊元慶、朱立南、趙令歡、陳紹鵬，這些如今均已獨當一面的聯(lián)想人，無(wú)一不是柳傳志借由拆分機會(huì )方才孵化而成的新生代領(lǐng)袖，聯(lián)想亦儼然成為一個(gè)從中心向邊緣無(wú)盡伸展的品牌傘，由聯(lián)想控股作為資本后盾，全力支撐各大業(yè)務(wù)板塊的縱向開(kāi)拓。

    這種略顯復雜而又聚焦遠景的組織架構，在中國企業(yè)的發(fā)展歷史上實(shí)屬罕見(jiàn)，而在今年，聯(lián)想控股正式宣告其將登陸港股市場(chǎng)的決定，更像是十五年前種下的那枚種子終于破土而出的因果程序。

    媒體人段鋼講過(guò)一個(gè)故事，1999年，他采訪(fǎng)柳傳志，柳反問(wèn)他，中關(guān)村的小企業(yè)靠什么掙錢(qián)，段鋼老老實(shí)實(shí)說(shuō)不知道，柳傳志很得意，說(shuō)了自己的腹稿：“靠技術(shù)�？孔约洪_(kāi)發(fā)技術(shù)，然后把技術(shù)賣(mài)給聯(lián)想這樣的對技術(shù)有需求的大公司。只要有好技術(shù)我就買(mǎi)，我還可以買(mǎi)公司和整個(gè)團隊。聯(lián)想呢，就變成一個(gè)平臺。而且我們還要在他們很小的時(shí)候就從資金、管理上支持他們。如果這些小公司成功了，我們的收益就大了�！�

    只有未來(lái)真的到來(lái)，才能證明當初的遠見(jiàn)卓識。

    商界對柳傳志的評語(yǔ)，往往離不開(kāi)“謀定而后動(dòng)”，實(shí)際上，“動(dòng)”非難事，關(guān)鍵在于“謀”的過(guò)程，柳傳志亦曾親歷慘痛教訓。

    還是在十五年前左右，聯(lián)想嗅到互聯(lián)網(wǎng)的先機，重金打造FM365項目，豪言壯語(yǔ)迄今仍歷歷在目：“用最紅的人，做最紅的廣告，1年燒1億鈔票，3年做成中國最紅的互聯(lián)網(wǎng)站”，最終卻沒(méi)能抵御互聯(lián)網(wǎng)泡沫的寒流，黯然退場(chǎng)。

    后來(lái)，柳傳志在聯(lián)想內部常將“想清楚”掛在嘴邊，他給FM365打分，稱(chēng)是“戰略（看好互聯(lián)網(wǎng)）成功、戰術(shù)（網(wǎng)站經(jīng)營(yíng)）失敗”，反思過(guò)于冒進(jìn)而無(wú)計算。到了意欲接手IBM的PC業(yè)務(wù)時(shí)，柳傳志的心態(tài)已經(jīng)相當成熟，他帶著(zhù)團隊用了半年時(shí)間研究收購之后該怎么做，從IBM為什么要賣(mài)為起點(diǎn)，討論聯(lián)想的收購動(dòng)機、盈利空間、業(yè)績(jì)風(fēng)險、克服方式等問(wèn)題，不到想清楚的時(shí)刻，絕不出手。

    聯(lián)想的決策模型，被柳傳志總結為管理三要素：建班子、定戰略、帶隊伍，前兩個(gè)要素與彼得·德魯克提出的“管理者的兩項要務(wù)：建立團隊和權衡利益”具有一致性，可以說(shuō)是現代企業(yè)管理的同門(mén)分支。但是在第三個(gè)要素“帶隊伍”上，則因涉及到不同公司的不同文化，每個(gè)企業(yè)家都有自己的一套準則。

    比如柳傳志近期與羅振宇有所溝通，也數次與“羅輯思維”合作接觸年輕族群，但是對于后者提倡的“U盤(pán)化生存”，柳傳志就十分抵觸。所謂“U盤(pán)化生存”，是羅振宇從社科人文角度提倡的組織革新理念，他將傳統工作模式比作“硬盤(pán)化生存”，個(gè)人無(wú)法脫離組織，而年輕人應當爭取成為自帶信息、隨時(shí)插拔的“U盤(pán)”，將個(gè)人價(jià)值置于首位。

    管理學(xué)講究實(shí)效，很難以理論分出對錯。柳傳志的顧慮不難理解，早在十五年前，聯(lián)想就已經(jīng)是一個(gè)萬(wàn)人規模的龐大企業(yè)，不太適合后現代的社群經(jīng)濟模式，不愿見(jiàn)到千里之堤潰于蟻穴。在羅振宇讀凱文·凱利的《失控》的年紀，柳傳志讀的是意大利軍人作家喬萬(wàn)尼奧里的長(cháng)篇小說(shuō)《斯巴達克斯》，推崇斯巴達方陣訓練有素的集體作戰能力，所以在“帶隊伍”時(shí)，柳傳志強調“德重于能”，游離于公司價(jià)值觀(guān)之外的人才，一定不能要。

    柳傳志專(zhuān)門(mén)去成都參觀(guān)過(guò)武侯祠，也對孔明研讀頗深，他惋惜孔明沒(méi)有放權給姜維，“哪怕打了敗仗再進(jìn)行總結，也是好的”，也談及揮淚斬馬謖的無(wú)奈，“規定了你應該怎么做，你沒(méi)那么做，果然錯了，因此蒙受了很大的損失”。

    這也并非是柳傳志在無(wú)的放矢，比楊元慶等聯(lián)想之星更早，柳傳志曾在新人的任用上栽過(guò)跟頭。企業(yè)家的風(fēng)骨，注定是由血淚凝結而來(lái)的，一帆風(fēng)順只是愿望，沿路坎坷才是現實(shí)。幾十年來(lái)的考驗，打磨出了柳傳志的管理智慧，也讓聯(lián)想控股能夠以瓜熟蒂落的從容姿態(tài)進(jìn)入上市軌道，這本身就已經(jīng)是一部史詩(shī)般的傳奇。

    誰(shuí)又能想到，十五年前還在現學(xué)現賣(mài)企業(yè)投資理念的柳傳志和他的聯(lián)想孤軍，已經(jīng)積聚成了貫穿IT、金融服務(wù)、現代服務(wù)、農業(yè)與食品、房地產(chǎn)以及化工與能源材料六大板塊的巨型方陣，甚至還在財務(wù)投資業(yè)務(wù)方面以天使投資、風(fēng)險投資和私募股權投資等方式覆蓋到了企業(yè)成長(cháng)的所有階段。

    “梅花香自苦寒來(lái)，寶劍鋒從磨礪出”，用這首詩(shī)句來(lái)形容聯(lián)想控股的上市，或許是再適合不過(guò)的了。