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“體制的創(chuàng )新讓寧夏林業(yè)研究所煥發(fā)了生機�！睂幭牧謽I(yè)研究所轉制6年來(lái)，總經(jīng)理沈效東如是說(shuō)。
2000年6月30日，寧夏林業(yè)研究所從開(kāi)始由公益性科研院所向企業(yè)轉制。產(chǎn)值由轉制前的不足400萬(wàn)元增長(cháng)到2005年的近3000萬(wàn)元。一路走來(lái)幾經(jīng)坎坷，但幾起幾落之后，寧夏林業(yè)研究所不但找到了企業(yè)發(fā)展的主營(yíng)產(chǎn)業(yè)，而且自主創(chuàng )新能力進(jìn)一步提高，為我國正在推行中的科研院所轉制提供了良好的經(jīng)驗。
尋找出路：從自發(fā)到自覺(jué)
和計劃經(jīng)濟體制之下許多國有單位一樣，1996年以前，寧夏林業(yè)研究所也有著(zhù)“臃腫”的后勤部門(mén)。全院130多個(gè)編制，真正的科研人員不到20個(gè)，光燒鍋爐的就有3個(gè)人，人浮于事現象嚴重。課題少，課題經(jīng)費有限，缺乏激勵機制，科研人員積極性不高。
“面對著(zhù)毫無(wú)生機的單位，大家認為必須得找一條出路。1996年，寧夏林業(yè)研究所成立了林果花卉快繁中心。當時(shí)林果花卉快繁中心的花卉、馬鈴薯以及經(jīng)果林的繁殖技術(shù)在全國領(lǐng)先，大家決定以此作為探索如何走出去的途徑�！鄙蛐|說(shuō)。
同年夏天，林果花卉快繁中心承接了銀川河東機場(chǎng)的綠化工程，項目共95萬(wàn)元，由于在苗木調用和工程管理上有漏洞，最后贏(yíng)利很少。但至少走出了與市場(chǎng)對接的第一步。兩年后，中心承接了寧夏一民化集團80萬(wàn)株葡萄繁殖項目，由于計劃不嚴密，執行不到位，管理松散，造成育苗失敗，賠了近30萬(wàn)。
第一次接大項目卻失敗了。很多人開(kāi)始懷疑，科研院所到底能不能走企業(yè)化的道路，依靠市場(chǎng)生存。
但沈效東說(shuō)，所領(lǐng)導還是堅持轉制不動(dòng)搖。他們總結了失敗的教訓，對快繁中心的每個(gè)工作環(huán)節都進(jìn)行了嚴格的管理。到1999年年底，完成了200萬(wàn)株苗木生產(chǎn)任務(wù)。當年參與項目的工作人員最多者拿到了4萬(wàn)余元的獎金，極大地鼓舞了士氣。
國家開(kāi)始推行科研院所轉制一年后，2000年6月30日，寧夏林業(yè)研究所經(jīng)過(guò)全員表決正式轉制。
磨礪眼光：從遍地開(kāi)花到找產(chǎn)業(yè)
如何與市場(chǎng)對接、如何找到企業(yè)發(fā)展的主導產(chǎn)業(yè)以及人員管理問(wèn)題，是幾乎所有科研單位轉制后面臨的普遍問(wèn)題。
轉制后，寧夏林業(yè)研究所開(kāi)始多頭找產(chǎn)業(yè)。種苗、綠化工程、馬鈴薯、花卉等等，還代理過(guò)以色列的西紅柿。但是，由于主導產(chǎn)業(yè)不明確，遍地開(kāi)花，看市場(chǎng)上什么掙錢(qián)就搞什么，很長(cháng)一段時(shí)間里，所有的工作人員都在疲于奔命�！耙驗榱謽I(yè)項目周期長(cháng)見(jiàn)效慢，這是一種迫不得已的選擇�！睂幭牧謽I(yè)研究所林果花卉快繁中心有限公司副總經(jīng)理王立英說(shuō)。
隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)驗的逐步積累，依托原有的研發(fā)技術(shù)和基礎條件，寧夏林業(yè)研究所初步形成了節水耐旱特色種苗、園林景觀(guān)規劃設計與施工和鮮食葡萄等3大主營(yíng)業(yè)務(wù)。到2002年，已經(jīng)不僅解決了百十號人的吃飯問(wèn)題，而且走上了良性循環(huán)的發(fā)展道路。
在為自身謀求發(fā)展的過(guò)程中，寧夏林業(yè)研究所公益性研發(fā)實(shí)力也得到大幅度提高。轉制6年來(lái)，先后承擔了“寧夏防沙治沙及沙產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)技術(shù)研究與示范”“中國森林生態(tài)網(wǎng)絡(luò )體系研究”“寧夏主要造林樹(shù)種工廠(chǎng)化育苗及造林技術(shù)研究”等近10余項國家及地方各類(lèi)社會(huì )公益性項目。
觀(guān)念轉變與配套政策產(chǎn)生重要作用
寧夏的科研院所改制已在2004年全部結束，作為全國公益性院所轉制試點(diǎn)之一，寧夏林業(yè)研究所的成功經(jīng)驗引起了上級主管部門(mén)也業(yè)內同行的關(guān)注。
研究所轉制后，公司建立了全新的現代企業(yè)管理制度和相應的激勵機制，加強了觀(guān)念轉變�？蒲腥藛T逐漸由過(guò)去的“能什么、會(huì )什么”就申報“什么樣”的項目轉變?yōu)榫o密?chē)@國家、社會(huì )需要和市場(chǎng)需求確定研發(fā)項目，面向市場(chǎng)搞研究。這一改革辦法有力地增強了科研人員的緊迫感和危機感，并將壓力逐步轉化為動(dòng)力。在充分調研的基礎上，項目中選率比過(guò)去大幅度提高。
值得注意的是，大多數科研單位遵循“立項--研究--成果論文--職稱(chēng)”自我封閉的循環(huán)模式。經(jīng)過(guò)市場(chǎng)化的洗禮，寧夏林業(yè)研究所逐漸向“立項--研究--成果轉化與產(chǎn)業(yè)化開(kāi)發(fā)”開(kāi)放式的模式轉變，并以“社會(huì )效益、經(jīng)濟效益以及經(jīng)得起市場(chǎng)檢驗”為立項與成果衡量標準，實(shí)現了研發(fā)工作的良性循環(huán)。
對于大部分轉制院所存在離退休人員問(wèn)題，沈效東說(shuō)，自治區財政將原有的事業(yè)費繼續撥付，主要用于供養轉制前離退休人員；轉制后的在職員工實(shí)行企業(yè)職工基本養老保險制度，轉制前的連續工齡視同繳費年限，不再補繳，減輕了企業(yè)負擔。
他還介紹，寧夏林業(yè)研究所的成功轉制，與地方政府在稅收政策與改革優(yōu)惠政策分不開(kāi)。免征7年的企業(yè)所得稅、科研開(kāi)發(fā)自用土地的城鎮土地使用稅和技術(shù)轉讓、技術(shù)開(kāi)發(fā)以及與之相關(guān)的技術(shù)咨詢(xún)、技術(shù)服務(wù)收入的營(yíng)業(yè)稅延長(cháng)等措施，增強了企業(yè)的后勁，促使企業(yè)健康、快速的發(fā)展。改革初期，寧夏科技廳、財政廳共同籌措改革經(jīng)費1000萬(wàn)元，用于啟動(dòng)改革；2003年起，每年300萬(wàn)元用于支持轉制院所可持續發(fā)展；從2006年起，轉制院所扶持資金再延長(cháng)5年，由原來(lái)的每年300萬(wàn)元增加到400萬(wàn)元。
沈效東說(shuō)：“不僅在稅收等配套政策上有優(yōu)惠，一些細節也受到關(guān)注。比如允許將單位原名作為企業(yè)名稱(chēng)，更是保持了研究所的無(wú)形資產(chǎn)�！� | 
