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| 2007-11-02 徐殿龍 來(lái)源:經(jīng)濟參考報 |
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為什么有的人在甲地很好，到了乙地就不好了呢？鄧小平同志曾說(shuō)，制度好，能讓壞人不做壞事，制度不好，能讓好人無(wú)法做好事，甚至走向反面。
有一個(gè)流傳很廣的寓言，說(shuō)的是和尚分粥的故事：
一個(gè)寺廟中有和尚若干，但這些出家人每天吃飯都要分食一鍋粥，又沒(méi)有標準的度量工具。于是乎，他們試圖通過(guò)建立一種制度，公平合理地解決齋飯分配問(wèn)題。
剛開(kāi)始，由方丈指定一名僧人專(zhuān)門(mén)負責分粥事宜。大家很快發(fā)現，這名僧人碗里的粥又多又稠。于是又換了一名僧人，結果與前沒(méi)什么兩樣。
為了克服弊端，方丈決定由專(zhuān)人負責分粥改為大家輪流主持分粥，每個(gè)僧人一天。這種“輪流執政”的辦法似乎平等，但卻導致誰(shuí)一旦掌了權，就要趁短暫的掌權時(shí)間狠狠“撈一把”。
專(zhuān)人負責制和輪流分粥制既然不可取，方丈就讓大家推舉一位信得過(guò)的老僧主持分粥。這位德高望重的僧人，起初還能公平分配，但過(guò)了一段時(shí)間，便開(kāi)始為自己和自己親近的人多分。
在道德和修行也靠不住的情況下，他們又決定對分粥的體制進(jìn)行改革。選舉一個(gè)“分粥委員會(huì )”和一個(gè)“監督委員會(huì )”。這個(gè)機制運行一個(gè)階段后，公平基本上做到了，可是由于“監督委員會(huì )”對分粥方案常常會(huì )這樣那樣地挑剔，“分粥委員會(huì )”又據理堅持，如此爭論不休，待達成一致時(shí)再分粥，粥早就涼了。制衡與爭論導致的是機遇和效率的喪失。
最后，他們決定實(shí)行每個(gè)僧人輪流值日分粥，并明確分粥的那個(gè)僧人必須在最后一個(gè)領(lǐng)粥。令人驚奇的是，在這個(gè)制度下，所有人碗里的粥每次都是一樣多，比任何量器更加準確。
這則寓言給人的啟示是：人是組織管理所有要素中惟一具有主觀(guān)能動(dòng)性和創(chuàng )造性的因素，我們在設計制度上就應充分考慮，即如何最大限度地調動(dòng)并激活成員工作的主動(dòng)性和創(chuàng )造性，如何使制度的設計目標與執行者的切身利益最大限度地聯(lián)系在一起。這是任何管理者在制度設計和創(chuàng )新中不能回避的問(wèn)題。
現代西方企業(yè)制度，先假定人是要犯錯誤的，于是就用制度來(lái)約束。制度并不是要改變人的本性，而是要利用人的利己本性去引導他做有利于社會(huì )有利于企業(yè)的事。一位叫漢斯的德國人寫(xiě)過(guò)一篇文章，說(shuō)有一天他駕車(chē)外出辦事，由于疏忽忘記鎖車(chē)就離開(kāi)了。等他辦事回來(lái)，才發(fā)現他的車(chē)旁守著(zhù)三、四個(gè)警察，原來(lái)有位女士發(fā)現他的車(chē)未鎖，就馬上報了警。警察批評漢斯并要求罰款，理由是他的疏忽可能會(huì )引誘別人犯罪，從而對社會(huì )治安及風(fēng)氣帶來(lái)負面影響。
在此不需去評論德國人令人困惑的思維方式，但是可以看出西方的一種觀(guān)點(diǎn)：犯罪有時(shí)并不應僅僅歸咎于犯罪者本人，如果留有讓人有機可乘的漏洞，那么受害者本人或者制度設計者也難辭其咎。制度的缺陷有時(shí)會(huì )改變人們原本的優(yōu)點(diǎn)，甚至激發(fā)或引誘一些本來(lái)不會(huì )犯罪的人犯了罪，這是發(fā)生在第二次世界大戰中期美國空軍和降落傘制造商之間的真實(shí)故事。當時(shí)，降落傘的安全性能不夠。在廠(chǎng)商的努力下，合格率逐步提升到99.9%，而軍方要求降落傘的合格率必須達到100%。對此，廠(chǎng)商不以為然。他們認為，能夠達到這個(gè)程度已接近完美，沒(méi)有必要再改進(jìn)。他們一再強調，任何產(chǎn)品也不可能達到絕對的100%合格，除非奇跡出現。不妨想想，99.9%的合格率，就意味著(zhù)每一千個(gè)傘兵中，會(huì )有一個(gè)人因為產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題在跳傘中送命，這顯然會(huì )影響傘兵們的戰斗士氣。后來(lái)，軍方改變了檢查產(chǎn)品質(zhì)量的方法，決定從廠(chǎng)商交貨的降落傘中隨機挑出一個(gè)，讓廠(chǎng)商的負責人裝備上身，親自從飛機上跳下。這個(gè)方法實(shí)施后，奇跡出現了，合格率立刻變成了100%。
由此可見(jiàn)，好的制度能造就好人，不好的制度使好人也變成了壞人。 |
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