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| 2007-11-23 徐殿龍 來(lái)源:經(jīng)濟參考報 |
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1997年，曾經(jīng)名噪一時(shí)的沈陽(yáng)飛龍集團總裁姜偉針對飛龍集團的失敗，閉門(mén)反思自己以及企業(yè)的錯誤，總結出了決策的浪漫化、決策的模糊性、決策的急躁化等《總裁二十大失誤》。每當看到這些“事后諸葛”時(shí)，總有一種說(shuō)不出的滋味。筆者以為：與其事后“反思”，不如事前“正思”！
反思，似乎是企業(yè)管理及其決策者們日常工作和思維的一個(gè)習慣。因為他們總是想在日常工作實(shí)踐中，對已經(jīng)出現的問(wèn)題和教訓，通過(guò)反思汲取以往的經(jīng)驗教訓，做到亡羊補牢，把今后的工作做得更好，但，往往是總結不斷，反思不斷。
與反思不同的是，如果事前“正思”，未雨綢繆，謀后而動(dòng)，可能就會(huì )減少很多的事后“反思”。所謂“正思”，就是對工作的深入思考和周密籌劃，對事物的發(fā)展趨勢及其結果進(jìn)行預測，以及對事物發(fā)展進(jìn)程中可能出現的各種情況事先采取應變措施。
“正思”與“反思”的關(guān)系是，“正思”在前，要求高，有風(fēng)險。反思在后，是對發(fā)生的問(wèn)題作出分析總結，無(wú)任何風(fēng)險。其結果也截然不同。
“正思”是做好工作的首要環(huán)節，就是做事前諸葛亮
見(jiàn)微知著(zhù)，要有謀略，做好準備，考慮周全。開(kāi)展一項工作，進(jìn)行一個(gè)創(chuàng )新，尤其是帶頭企業(yè)發(fā)展大局的重大決策，首先也必須要做的是廣泛調研，周密計劃，加強預測，制定應變措施，這樣就能掌握主動(dòng)權，實(shí)現工作目標�！罢肌笔菍ぷ鞯乃伎己突I劃，對事物的發(fā)展趨勢及其結果進(jìn)行預測，把可能遇到的困難和問(wèn)題解決在萌芽之中，是工作積極性、主動(dòng)性的生動(dòng)標志。只有“正思”到位，市場(chǎng)感覺(jué)才能敏感，思維反應才能超前，實(shí)際行動(dòng)才能快捷，只有這樣，在市場(chǎng)激烈競爭中才不會(huì )被打敗。
但是，大多數管理者雖然也深知“正思”的重要性，但為什么做不到或堅持不下去呢？個(gè)中原因大致有：一是正思難。搞好“正思”絕非一件易事。一般情況下，搞好“正思”要有總攬全局的思想觀(guān)念和撐控能力，要有對事物發(fā)展的前瞻性有洞悉能力，要有科學(xué)的思維和方法，要掌握具體而又可信的真實(shí)情況。而在我國，大多數企業(yè)還處在拍腦袋決策之中，不愿甚至也沒(méi)有能力把功夫花在這些生怕誤了砍柴的“磨刀”功之上。二是“正思”隱在可能和變化之中，很難把握甚至有人不甚相信。應該說(shuō)，“正思”大都屬沙盤(pán)演練或預案，有很多不確定性，有的可能還是“無(wú)用功”，因此，正是這些不確定和所謂的“無(wú)用功”，使一些決策者不愿用心不花時(shí)間和經(jīng)費認真去對待，更不下工夫作多種準備，才致使一旦遇到特殊情況甚至是“正思”范圍的事情，也束手無(wú)策，招致大禍。三是企業(yè)的僥幸和賭徒心理作祟。一些決策者，明明覺(jué)得“正思”正確，有理并可行，但為一時(shí)的利益或利害而鋌而走險，招致滿(mǎn)盤(pán)皆輸。當然，“正思”開(kāi)展如何，與決策者的素質(zhì)、文化、經(jīng)歷、資源等也不無(wú)關(guān)系。
提倡正思，并不是反對甚至排斥反思，“正思”與“反思”是一個(gè)問(wèn)題的兩個(gè)方面，是認識事物的完整過(guò)程，“正思”包含著(zhù)對前一事物運動(dòng)過(guò)程的反思，“反思”存在于對后一事物過(guò)程的“正思”之中，強調“正思”并不排斥“反思”，而是更好地結合和融通。善于依靠“正思”開(kāi)展工作，是新時(shí)期企業(yè)家必須具備的工作方法和態(tài)度，“正思”搞得好，能有效節省時(shí)間、人力、物力、財力，少走彎路�！罢肌辈粔蚧颉罢肌背霈F偏差，工作就容易出現這樣那樣的問(wèn)題，帶來(lái)不必要甚至不可挽回的損失。
為了企業(yè)更健康更快速更長(cháng)遠的發(fā)展，無(wú)論何事作何決策，多一些正思，少一些反思。凡事預則立，不預則廢。這是古訓，也是實(shí)踐的真知。 |
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