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| 2008-01-25 徐殿龍 來(lái)源:經(jīng)濟參考報 |
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“知己知彼、百戰不殆”，這句古話(huà)出自《孫子·謀攻篇》，原文是：“知己知彼，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰必殆�！币馑际钦f(shuō)，在軍事紛爭中，既了解敵人，又了解自己，百戰都不會(huì )失��；不了解敵人而只了解自己，勝敗的可能性各半；既不了解敵人，又不了解自己，那只有每戰必敗的份兒了。
“知己知彼，百戰不殆�！边@一規律不僅為古今中外許多軍事家所推崇，作為一種智慧，一種決策制勝方略，它同樣適用于社會(huì )生活的各個(gè)領(lǐng)域，特別是適用于企業(yè)管理領(lǐng)域。眾多長(cháng)盛不衰的企業(yè)和成功企業(yè)家的實(shí)例也證明，他們都是善于運用“知己知彼，百戰不殆”這一謀略的典范。所謂“己”，主要是指經(jīng)營(yíng)者自身所屬的各種因素，這些因素是全方位的，它涵蓋了經(jīng)營(yíng)管理者自身的每一環(huán)節。所謂“彼”，從廣義的角度來(lái)說(shuō)，所有的外部情況和外在條件都屬于“彼”的范疇。從狹義的角度來(lái)說(shuō)，“彼”又可以特指經(jīng)營(yíng)管理的對象——即已有的競爭對手、客戶(hù)和目標消費者。
在現時(shí)企業(yè)管理和市場(chǎng)競爭實(shí)踐中，一些企業(yè)往往把重點(diǎn)放在“知彼”上，從而依據所知制定相關(guān)對策和策略，正是這些對策和策略，往往忽視了“知己”。
這是一家消費品類(lèi)的企業(yè)，其產(chǎn)品在市場(chǎng)上占有一定份額，企業(yè)也達到一定規模和知名度。他們不停頓地在國內實(shí)施兼并擴張，每進(jìn)一地，不是認真研究制定發(fā)展戰略，不是采取有效可持續的營(yíng)銷(xiāo)策略，也不分析剛兼并的企業(yè)能干什么和怎么干，總是急于求成，試圖以最快的速度把競爭對手打下去，獨霸市場(chǎng)。于是，他們或用調查公司，或派出人員裝扮成競爭對手的人，或扮作消費者，到處搜集“情報”……結果，沒(méi)過(guò)幾年，這家企業(yè)不僅沒(méi)有把競爭對手消滅掉，其產(chǎn)品也沒(méi)有在消費者中建立起良好的信譽(yù)和品牌。
1995年，康柏公司被美國評為世界上管理最好的公司，7年后的2002年5月，康柏卻被惠普并購了。為什么世界最好的管理公司幾年之間就不復存在了。雖然原因是多方面的，但康柏公司一直盯著(zhù)競爭對手IBM，一心要打敗IBM不能不說(shuō)是其一個(gè)原因。為了要打敗IBM，惠普投入巨資在電腦性能上大做文章，使其電腦性能比IBM的電腦好得多，好到有很多性能超出了客戶(hù)的需要。性能過(guò)度，客戶(hù)不需要就是浪費，成本居高不下，結果使價(jià)格失去了競爭優(yōu)勢，最后導致企業(yè)的崩潰。
前些年，我國的家電行業(yè)、手機行業(yè)，雖然一時(shí)占據了很大的市場(chǎng)份額，但實(shí)際上不少企業(yè)虧本，核心空洞化，就是因為他們不是以自我為主，不是著(zhù)眼建立具有長(cháng)遠競爭優(yōu)勢的核心能力，甚至不是盯住市場(chǎng)和客戶(hù)，而是死死地盯住競爭對手，甚至被競爭對手牽著(zhù)鼻子走，結果，不僅失去了市場(chǎng)，也使企業(yè)在被動(dòng)中敗下陣來(lái)。
由此可見(jiàn)，市場(chǎng)競爭中“知己知彼”，知彼是必要的，但關(guān)鍵是要在知彼的前提下把重點(diǎn)放在“知己”上，即透徹分析自己，了解自己，通過(guò)對自己的透徹分析，清楚地知道自己有哪些欠缺，哪些優(yōu)勢，特別是要明確自己的發(fā)展方向。只有這樣，做到以我為主，有的放矢，才能超越競爭對手，得到快速發(fā)展。
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