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| 2008-10-17 徐殿龍 來(lái)源:經(jīng)濟參考報 |
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企業(yè)經(jīng)營(yíng)中有許多這樣的經(jīng)驗：做錯事了，一經(jīng)發(fā)現馬上停止，改弦更張，只有一絲元氣尚存，經(jīng)過(guò)不停歇的奮斗進(jìn)取，事業(yè)又可以逆轉形勢，蒸蒸日上。
與此相反的是，同樣一件事，一旦成功了，歡天喜地，大慶特慶。但是，在總結“成功經(jīng)驗”以后，一些企業(yè)在“成功”面前，抱住“經(jīng)驗”不放松，面對經(jīng)營(yíng)環(huán)境等巨大變化時(shí)，卻不能及時(shí)制定出有效的應對策略。面對以新產(chǎn)品、新技術(shù)和新戰略武裝起來(lái)的競爭者時(shí)，也往往無(wú)力自衛，導致市場(chǎng)減少，利潤下降，優(yōu)秀員工離開(kāi)，企業(yè)走下坡路。這種太過(guò)執著(zhù)成功的經(jīng)驗，甚至把過(guò)時(shí)的經(jīng)驗當成真理的行為在理論界稱(chēng)為“積極的惰性”。
“積極的惰性”是指，企業(yè)領(lǐng)導人沉醉于過(guò)去創(chuàng )造成功業(yè)績(jì)的思維與工作模式，他們僅僅采用歷史上被證明為正確的策略與行動(dòng)，如同挖洞，他們所做的僅僅是挖得再深一點(diǎn)。
“積極的惰性”，起源和發(fā)生大部分是比較成功的企業(yè)，當他們以一種新的發(fā)展模式或辦法取得成功以后，客戶(hù)倍增，人才蜂擁而至，投資者競相進(jìn)入，甚至連競爭同行也會(huì )發(fā)出真誠的贊美并開(kāi)始模仿。所有這些，都進(jìn)一步有強化了管理者們的信心，使他們堅定地認為已經(jīng)找到了一條最好的道路，從而更加堅定地把主要精力放到了改善和擴展已經(jīng)獲得成功的制度上。然而，正是這種信心和堅定，也使他們陷入了“成功”的泥潭，對制度的僵化，辦法的失效缺乏足夠的敏感和改變，致使企業(yè)最初獲得成功的新思想、新方法被一種沉醉于現狀的僵化思想所取代。當面對的市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，過(guò)去的成功模式反而會(huì )使企業(yè)走向失敗。
這是管理思想大師查爾斯·漢迪在闡述他的“第二曲線(xiàn)理論”時(shí)講到的故事：有一天，一位總裁召集所有員工訓話(huà)：“我今天要對你們講兩點(diǎn)�！彼f(shuō)：“首先，我要提醒你們，我們是一個(gè)比任何時(shí)候都要成功的企業(yè)。第二，我必須告訴你們，如果我們想繼續這么成功的話(huà)，我們就必須從根本上改變我們正在工作的方式�！�
但是沒(méi)有人在聽(tīng)，所有人沉浸在輝煌的成功中，他們認為，在這個(gè)時(shí)候變化是愚蠢的。
三年之后，該公司陷入困境，不得不被迫進(jìn)行改變以重新振作。于是，他們開(kāi)始進(jìn)行手術(shù)，手術(shù)伴隨著(zhù)巨額的支出和疼痛。這樣的悲劇重演了一年又一年，毀掉了一個(gè)又一個(gè)公司。
因此管理大師說(shuō)，商業(yè)世界的悖論是：使你到達現在的位置的事情和方式幾乎很少可能是使你繼續到達那兒的事情和方式。
這是一個(gè)活生生的例子：1997年無(wú)疑是柯達在中國民用膠卷市場(chǎng)上大獲勝利的一年，而沉浸在喜悅中的柯達，卻對滾滾而來(lái)的數碼浪潮缺乏敏銳的判斷能力。他一味地堅信，中國市場(chǎng)，特別是在二級市場(chǎng)以及農村市場(chǎng)，柯達在膠卷領(lǐng)域一定還能大有作為。并且，除了中國之外，還有印度等一大批第三世界國家�？上�，在市場(chǎng)的判斷上，柯達犯下了嚴重的“成功”錯誤。后來(lái)的事實(shí)證明，早在10年前柯達推出數碼相機的時(shí)候，可謂是轉型數碼的最恰當時(shí)期，可惜，柯達以自己的短視放棄了這個(gè)機會(huì )。今天，數碼相機行業(yè)群雄爭霸，傳統影像行業(yè)日暮西山，柯達的處境日益尷尬。
在競爭殘酷的市場(chǎng)中，企業(yè)要想求得生存并脫穎而出，就不能循規蹈矩、固步自封，就必須打破常規，突破慣性思維，改變心智模式，掙脫條條框框，推陳出新。企業(yè)的一次成功，并不代表次次的成功。要想每次都獲取成功，必須隨著(zhù)環(huán)境的變化，無(wú)論是從心態(tài)上、思維模式上，還是行為方式和應對策略上，都要做出相應的調整和修正。如若死抱著(zhù)“以不變應萬(wàn)變”的態(tài)度或“放之四海而皆準”的條規行事的話(huà)，終歸會(huì )撞得頭破血流。
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