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| 2006-10-31 新華社記者:謝登科 來(lái)源:經(jīng)濟參考報 |
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在中國即將對外資銀行全面開(kāi)放的最后時(shí)刻，作為中國銀行業(yè)中的“領(lǐng)軍人物”，中國工商銀行日前在海內外資本市場(chǎng)高調亮相。不少人產(chǎn)生這樣的疑問(wèn)：作為國際資本“搶灘的重地”，這家中國最大的國有控股商業(yè)銀行為什么要選擇高盛投資團作為自己的合作伙伴？高盛的加盟能給工行帶來(lái)哪些價(jià)值？工商銀行負責人30日向新華社記者透露了高盛投資團在競爭中勝出的三大幕后背景。
2006年1月27日，中國工商銀行股份有限公司和高盛投資團(包括高盛集團、安聯(lián)集團及美國運通公司)在北京簽署了戰略投資與合作協(xié)議。4月28日，雙方完成了資金交割，境外戰略投資者總計投資約為38億美元，購買(mǎi)工行新發(fā)行股份241.85億股，股權比例總計為8.89%，這是迄今為止境外投資者對中國金融業(yè)最大的單次投資。
這位負責人說(shuō)，工行引進(jìn)的這三家境外戰略投資者，均為在金融業(yè)務(wù)方面各具優(yōu)勢的國際著(zhù)名企業(yè)。對于這種引資模式，工行是經(jīng)過(guò)綜合權衡、深思熟慮后作出的決定。其最大好處在于：
首先，合作伙伴不會(huì )和工行的主營(yíng)業(yè)務(wù)——商業(yè)銀行業(yè)務(wù)產(chǎn)生不必要的競爭和利益沖突。中國對外資銀行全面開(kāi)放后，境外大型商業(yè)銀行在中國一般都有自身獨立的發(fā)展計劃，這難免會(huì )與工行帶來(lái)利益上的沖突。即使設置一些技術(shù)性防范措施，比如不許他們在中國發(fā)展自己的分支機構，也很難完全避免沖突。所以，工商銀行沒(méi)有把業(yè)務(wù)上類(lèi)似的國際大型商業(yè)銀行作為戰略合作伙伴的選項。從國際經(jīng)驗看，兩家大型商業(yè)銀行結盟并產(chǎn)生良好效應的例子尚不多見(jiàn)。
其次，工行選擇的戰略投資者，對商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理之道是非常熟悉的。德國安聯(lián)集團同時(shí)控股德國大型商業(yè)銀行德累斯頓銀行，美國運通公司不僅是旅行、金融和網(wǎng)絡(luò )服務(wù)公司，屬下還有運通銀行。工行近年來(lái)一直在進(jìn)行經(jīng)營(yíng)模式和增長(cháng)方式的轉型，通過(guò)借鑒國外先進(jìn)金融機構的經(jīng)驗，可以使工行的轉型成本更低，轉型過(guò)程更順利。
第三，工行在引資時(shí)，更加注重“引智”。工行之所以選擇高盛這樣一家全球領(lǐng)先的投資銀行作為合作伙伴，一個(gè)重要考慮在于他們擁有強大的研究機構。高盛對全球商業(yè)銀行的管理有著(zhù)豐富的經(jīng)驗，可以把工行和全球的上市銀行放在同一個(gè)標準上來(lái)比較，進(jìn)而幫我們坦誠地提出問(wèn)題，并提出如何改進(jìn)的建議。從這個(gè)角度說(shuō)，像高盛這樣的戰略投資者對工行的幫助會(huì )更加直接。此外，工行還可以直接得到他們在風(fēng)險管理、資產(chǎn)管理和公司治理等方面的經(jīng)驗。
2006年3月16日，工行和高盛的“7+1”戰略合作項目正式啟動(dòng)以來(lái)，雙方在公司治理、風(fēng)險管理、資產(chǎn)管理、不良貸款管理等方面展開(kāi)了卓有成效的合作，雙方的工作團隊就戰略合作項目的落實(shí)召開(kāi)了40余次研討會(huì )，高盛方面派來(lái)的專(zhuān)家團為工行管理層和員工舉辦了10多次專(zhuān)題講座，工行參與各類(lèi)研討和講座的員工達到800多人次。在公司治理領(lǐng)域，高盛正在幫助工行建立一套符合上市公司要求的信息披露系統，并在投資者關(guān)系管理方面給予工行幫助。
“從已經(jīng)取得的效果看，高盛投資團對于工商銀行而言，應該是一個(gè)明智的選擇！”這位負責人說(shuō)。 |
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