嫌貧愛(ài)富,也許是商業(yè)銀行的“天性”,但這一普遍“規律”如今卻被江蘇常熟農村商業(yè)銀行主動(dòng)顛覆。
“服務(wù)‘三農’,既是中央對農商行的要求,更是農商行實(shí)現快速發(fā)展的內在需要。我們正是由于把立足點(diǎn)放在了服務(wù)‘三農’上,才能在競爭日趨激烈的金融市場(chǎng)上,實(shí)現差別競爭,特色取勝!被厥壮J燹r商行5年來(lái)由小到大、由弱變強的改制之路,董事長(cháng)吳建亞道出了自己的“真經(jīng)”。
頗具說(shuō)服力的數據,印證著(zhù)常熟農商行5年來(lái)改制成果:去年,常熟農商行成為全國惟一一家進(jìn)入私營(yíng)企業(yè)納稅百強排行榜的金融機構;截至2006年11月28日常熟農商行成立五周年時(shí),全行資產(chǎn)總額達到258億元,各項存款達到206億元,貸款總額達到120億元,均較改制時(shí)實(shí)現了翻番;至于股東分紅,那更是利潤豐厚……
“阪神事件”的檢驗
去年年初,常熟的一家私營(yíng)企業(yè)——江蘇阪神電器股份有限公司董事長(cháng)王哲翔突然失蹤,引起全國金融界的震驚。據悉,王哲翔僅從常熟的銀行就貸出了高達9億元的資金,大都投入了股市,這其中就包括常熟農商行1.97億元。
在多家國有銀行紛紛向阪神討債的情況下,常熟農商行作為惟一一家私營(yíng)銀行顯然處于“弱勢”的地位,它能維護好自己的合法權益嗎?這是農商行2800多名股東最擔心的問(wèn)題。
然而,事實(shí)卻使他們很快由問(wèn)號變成了驚嘆號:僅過(guò)了幾個(gè)月的時(shí)間,常熟農商行就把本息全部收回,不僅如此,他們還將富余的抵押資產(chǎn)給了別的銀行。常熟農商行行長(cháng)宋建明說(shuō),“我們之所以風(fēng)險控制得好,關(guān)鍵是貸款手續完備,抵押資產(chǎn)充足,變現能力強。我們給阪神放了近2個(gè)億的貸款,卻抵押了3個(gè)多億的資產(chǎn)!睂(shí)際上,農商行在常熟這場(chǎng)巨大金融風(fēng)波中,不僅將損失減少到了最低程度,而且還提高了控制風(fēng)險的美譽(yù)度,在常熟贏(yíng)得了很好的口碑。
常熟農村商業(yè)銀行董事會(huì )秘書(shū)徐惠春說(shuō):“‘阪神事件’其實(shí)也是對農商行近年來(lái)改革的一次綜合檢驗,它證明了常熟農商行的法人治理結構日益健全和完善,逐步實(shí)現了決策的民主化、管理的科學(xué)化和監督的有效化!
常熟農商行是2001年底由農信社轉制而來(lái),是全國首批三個(gè)農信社轉制為農村商業(yè)銀行的試點(diǎn)之一。宋建明行長(cháng)說(shuō),改革后的最大變化,一是完成了從合作制向股份制的轉變,明晰了產(chǎn)權關(guān)系,徹底擺脫了原來(lái)信用社“二國營(yíng)”的局面;二是走上了市場(chǎng)經(jīng)濟的不歸路,銀行自負盈虧;三是完善了公司治理結構,形成了董事會(huì )、行長(cháng)室和監事會(huì )各司其職、相互配合、互相制衡的新機制,共同為農商行發(fā)展之“棋”謀劃運籌,有效確保了常熟農商行的穩健發(fā)展。
“小”字里做出“大文章”
我國是一個(gè)擁有9億農民的大國,支持農業(yè)、農村經(jīng)濟發(fā)展和促進(jìn)農民致富歷來(lái)擺在了黨和政府工作的突出位置。對于
“農字號”的地方性金融機構,中央更是將其定位為“聯(lián)系農民的紐帶”、“支持農村經(jīng)濟和農業(yè)發(fā)展的主力軍”。
吳建亞說(shuō),“開(kāi)始我們對‘服務(wù)三農’的理解還比較膚淺,僅僅把它當作上級對我們的要求和自己應當擔負的責任與義務(wù)。然而,現在我們理解到,‘服務(wù)三農’更是我們在激烈的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地的競爭法寶!
宋建明行長(cháng)解釋說(shuō),現在金融市場(chǎng)的競爭越來(lái)越激烈,作為一家實(shí)力相對較弱的“農字號”地方性金融機構,要想生存就必須走差異化競爭之路,而面廣量大的中小企業(yè)和農戶(hù)是大銀行很難“看上眼的”,這就為農商行提供了巨大的生存空間!叭r”的服務(wù)對象,雖然具有貸款規模小、管理成本高、利潤較低等弱點(diǎn),但也具有風(fēng)險分散、定價(jià)能力強、便于控制等優(yōu)點(diǎn)。正是有了對“服務(wù)三農”的更深刻理解,常熟農商行在抓這項工作時(shí),才由政策導向變成了內在需要,由被動(dòng)變?yōu)榱酥鲃?dòng)。當其它銀行紛紛“抓大放小”時(shí),常熟農商行卻反其道而行之,扭住“小”字不放,提出了“小對小、小對優(yōu)”的經(jīng)營(yíng)方針,實(shí)施了“333工程”:一是當年新增貸的30%滿(mǎn)足200萬(wàn)元以下貸款的客戶(hù);二是小企業(yè)貸款戶(hù)數要增加30%;三是200萬(wàn)元以下的貸款戶(hù)要占30%。宋建明行長(cháng)透露,在常熟沿江投資的16家世界500強企業(yè)中,常熟農商行基本沒(méi)有向他們提供貸款。
據統計,常熟農商行現有農業(yè)貸款11億元,占常熟金融機構農業(yè)貸款總額的95%以上。此外,在常熟農商行目前總計5905戶(hù)個(gè)人貸款中,有4517戶(hù)為農民,占76.49%。在常熟農商行的大力扶持下,一批農民的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)由小到大、由弱到強,走上了致富之路。沙家浜鎮的龔炳根癡迷于養殖業(yè),在常熟農商行的積極扶持下,目前年產(chǎn)魚(yú)類(lèi)300萬(wàn)斤、生豬3.8萬(wàn)頭。去年,龔炳根實(shí)現銷(xiāo)售4150萬(wàn)元,解決了近200個(gè)農村勞動(dòng)力的就業(yè)問(wèn)題。
要在更深的層面上改革
在采訪(fǎng)中,當記者正在挖掘常熟農商行5年來(lái)所取得的成績(jì)和經(jīng)驗時(shí),董事長(cháng)吳建亞卻主動(dòng)轉移了話(huà)題!斑是談?wù)勎覀儸F在面臨的突出問(wèn)題吧,”吳建亞說(shuō),“這些問(wèn)題常常讓我夜不能寐!
讓吳建亞睡不好覺(jué)的第一件事,是農商行的傳統贏(yíng)利模式正面臨嚴峻的挑戰。據悉,在去年常熟農商行3.2億元的利潤中,95%靠的是存貸差!斑@個(gè)比例太高了,在發(fā)達國家,這種業(yè)務(wù)一般只占40%左右,其主要收入來(lái)源于理財傭金、銀行卡等中間業(yè)務(wù),而在這方面恰恰是常熟農商行的短腿!
常熟農商行也試圖彌補這一短腿,但受制于地域限制及政策性約束,難有大的作為。吳建亞舉例說(shuō),作為地方性金融機構的常熟農商行,如果也開(kāi)發(fā)銀行卡的服務(wù)功能,就會(huì )遇到應用地域范圍小、成本高等問(wèn)題,投入產(chǎn)出比不合算。雖然通過(guò)引進(jìn)戰略投資者,可以突破地域的某種限制,降低單獨開(kāi)發(fā)的成本,但又受制于投資比例的限制,往往對戰略投資者吸引力不大。
吳建亞睡不好覺(jué)的第二件事,是銀行的剛性成本不斷增加!俺藢ι虡I(yè)銀行的稅收優(yōu)惠政策取消一年增加成本幾千萬(wàn)外,還要每年向國家銀監會(huì )支付500萬(wàn)元,省聯(lián)社500萬(wàn)元,庫款集中押運一年700萬(wàn)元。如果省聯(lián)社數據大集中,每辦一筆業(yè)務(wù)支付8分錢(qián),一年又是700萬(wàn)元……現在保銀行開(kāi)門(mén)一年就是兩千萬(wàn)!
“如果不在更深的層面上進(jìn)行大膽的改革,也許再過(guò)幾年后回頭看,以往所取得的業(yè)績(jì)連影子都見(jiàn)不到了!倍麻L(cháng)吳建亞擔憂(yōu)地說(shuō)。 |