嫌貧愛(ài)富，也許是商業(yè)銀行的“天性”，但這一普遍“規律”如今卻被江蘇常熟農村商業(yè)銀行主動(dòng)顛覆。
    “服務(wù)‘三農’，既是中央對農商行的要求，更是農商行實(shí)現快速發(fā)展的內在需要。我們正是由于把立足點(diǎn)放在了服務(wù)‘三農’上，才能在競爭日趨激烈的金融市場(chǎng)上，實(shí)現差別競爭，特色取勝�！被厥壮Ｊ燹r商行5年來(lái)由小到大、由弱變強的改制之路，董事長(cháng)吳建亞道出了自己的“真經(jīng)”。
    頗具說(shuō)服力的數據，印證著(zhù)常熟農商行5年來(lái)改制成果：去年，常熟農商行成為全國惟一一家進(jìn)入私營(yíng)企業(yè)納稅百強排行榜的金融機構；截至2006年11月28日常熟農商行成立五周年時(shí)，全行資產(chǎn)總額達到258億元，各項存款達到206億元，貸款總額達到120億元，均較改制時(shí)實(shí)現了翻番；至于股東分紅，那更是利潤豐厚……

“阪神事件”的檢驗

    去年年初，常熟的一家私營(yíng)企業(yè)——江蘇阪神電器股份有限公司董事長(cháng)王哲翔突然失蹤，引起全國金融界的震驚。據悉，王哲翔僅從常熟的銀行就貸出了高達9億元的資金，大都投入了股市，這其中就包括常熟農商行1.97億元。
    在多家國有銀行紛紛向阪神討債的情況下，常熟農商行作為惟一一家私營(yíng)銀行顯然處于“弱勢”的地位，它能維護好自己的合法權益嗎？這是農商行2800多名股東最擔心的問(wèn)題。
    然而，事實(shí)卻使他們很快由問(wèn)號變成了驚嘆號：僅過(guò)了幾個(gè)月的時(shí)間，常熟農商行就把本息全部收回，不僅如此，他們還將富余的抵押資產(chǎn)給了別的銀行。常熟農商行行長(cháng)宋建明說(shuō)，“我們之所以風(fēng)險控制得好，關(guān)鍵是貸款手續完備，抵押資產(chǎn)充足，變現能力強。我們給阪神放了近2個(gè)億的貸款，卻抵押了3個(gè)多億的資產(chǎn)�！睂�(shí)際上，農商行在常熟這場(chǎng)巨大金融風(fēng)波中，不僅將損失減少到了最低程度，而且還提高了控制風(fēng)險的美譽(yù)度，在常熟贏(yíng)得了很好的口碑。
    常熟農村商業(yè)銀行董事會(huì )秘書(shū)徐惠春說(shuō)：“‘阪神事件’其實(shí)也是對農商行近年來(lái)改革的一次綜合檢驗，它證明了常熟農商行的法人治理結構日益健全和完善，逐步實(shí)現了決策的民主化、管理的科學(xué)化和監督的有效化�！�
    常熟農商行是2001年底由農信社轉制而來(lái)，是全國首批三個(gè)農信社轉制為農村商業(yè)銀行的試點(diǎn)之一。宋建明行長(cháng)說(shuō)，改革后的最大變化，一是完成了從合作制向股份制的轉變，明晰了產(chǎn)權關(guān)系，徹底擺脫了原來(lái)信用社“二國營(yíng)”的局面；二是走上了市場(chǎng)經(jīng)濟的不歸路，銀行自負盈虧；三是完善了公司治理結構，形成了董事會(huì )、行長(cháng)室和監事會(huì )各司其職、相互配合、互相制衡的新機制，共同為農商行發(fā)展之“棋”謀劃運籌，有效確保了常熟農商行的穩健發(fā)展。

“小”字里做出“大文章”

    我國是一個(gè)擁有9億農民的大國，支持農業(yè)、農村經(jīng)濟發(fā)展和促進(jìn)農民致富歷來(lái)擺在了黨和政府工作的突出位置。對于 “農字號”的地方性金融機構，中央更是將其定位為“聯(lián)系農民的紐帶”、“支持農村經(jīng)濟和農業(yè)發(fā)展的主力軍”。 吳建亞說(shuō)，“開(kāi)始我們對‘服務(wù)三農’的理解還比較膚淺，僅僅把它當作上級對我們的要求和自己應當擔負的責任與義務(wù)。然而，現在我們理解到，‘服務(wù)三農’更是我們在激烈的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地的競爭法寶�！�
    宋建明行長(cháng)解釋說(shuō)，現在金融市場(chǎng)的競爭越來(lái)越激烈，作為一家實(shí)力相對較弱的“農字號”地方性金融機構，要想生存就必須走差異化競爭之路，而面廣量大的中小企業(yè)和農戶(hù)是大銀行很難“看上眼的”，這就為農商行提供了巨大的生存空間�！叭�農”的服務(wù)對象，雖然具有貸款規模小、管理成本高、利潤較低等弱點(diǎn)，但也具有風(fēng)險分散、定價(jià)能力強、便于控制等優(yōu)點(diǎn)。正是有了對“服務(wù)三農”的更深刻理解，常熟農商行在抓這項工作時(shí)，才由政策導向變成了內在需要，由被動(dòng)變?yōu)榱酥鲃?dòng)。當其它銀行紛紛“抓大放小”時(shí)，常熟農商行卻反其道而行之，扭住“小”字不放，提出了“小對小、小對優(yōu)”的經(jīng)營(yíng)方針，實(shí)施了“333工程”：一是當年新增貸的30%滿(mǎn)足200萬(wàn)元以下貸款的客戶(hù)；二是小企業(yè)貸款戶(hù)數要增加30%；三是200萬(wàn)元以下的貸款戶(hù)要占30%。宋建明行長(cháng)透露，在常熟沿江投資的16家世界500強企業(yè)中，常熟農商行基本沒(méi)有向他們提供貸款。
    據統計，常熟農商行現有農業(yè)貸款11億元，占常熟金融機構農業(yè)貸款總額的95%以上。此外，在常熟農商行目前總計5905戶(hù)個(gè)人貸款中，有4517戶(hù)為農民，占76.49%。在常熟農商行的大力扶持下，一批農民的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)由小到大、由弱到強，走上了致富之路。沙家浜鎮的龔炳根癡迷于養殖業(yè)，在常熟農商行的積極扶持下，目前年產(chǎn)魚(yú)類(lèi)300萬(wàn)斤、生豬3.8萬(wàn)頭。去年，龔炳根實(shí)現銷(xiāo)售4150萬(wàn)元，解決了近200個(gè)農村勞動(dòng)力的就業(yè)問(wèn)題。

要在更深的層面上改革

    在采訪(fǎng)中，當記者正在挖掘常熟農商行5年來(lái)所取得的成績(jì)和經(jīng)驗時(shí)，董事長(cháng)吳建亞卻主動(dòng)轉移了話(huà)題�！斑�是談?wù)勎覀儸F在面臨的突出問(wèn)題吧，”吳建亞說(shuō)，“這些問(wèn)題常常讓我夜不能寐�！�
    讓吳建亞睡不好覺(jué)的第一件事，是農商行的傳統贏(yíng)利模式正面臨嚴峻的挑戰。據悉，在去年常熟農商行3.2億元的利潤中，95%靠的是存貸差�！斑@個(gè)比例太高了，在發(fā)達國家，這種業(yè)務(wù)一般只占40%左右，其主要收入來(lái)源于理財傭金、銀行卡等中間業(yè)務(wù)，而在這方面恰恰是常熟農商行的短腿�！�
    常熟農商行也試圖彌補這一短腿，但受制于地域限制及政策性約束，難有大的作為。吳建亞舉例說(shuō)，作為地方性金融機構的常熟農商行，如果也開(kāi)發(fā)銀行卡的服務(wù)功能，就會(huì )遇到應用地域范圍小、成本高等問(wèn)題，投入產(chǎn)出比不合算。雖然通過(guò)引進(jìn)戰略投資者，可以突破地域的某種限制，降低單獨開(kāi)發(fā)的成本，但又受制于投資比例的限制，往往對戰略投資者吸引力不大。
    吳建亞睡不好覺(jué)的第二件事，是銀行的剛性成本不斷增加�！俺�了對商業(yè)銀行的稅收優(yōu)惠政策取消一年增加成本幾千萬(wàn)外，還要每年向國家銀監會(huì )支付500萬(wàn)元，省聯(lián)社500萬(wàn)元，庫款集中押運一年700萬(wàn)元。如果省聯(lián)社數據大集中，每辦一筆業(yè)務(wù)支付8分錢(qián)，一年又是700萬(wàn)元……現在保銀行開(kāi)門(mén)一年就是兩千萬(wàn)�！�
    “如果不在更深的層面上進(jìn)行大膽的改革，也許再過(guò)幾年后回頭看，以往所取得的業(yè)績(jì)連影子都見(jiàn)不到了�！倍�事長(cháng)吳建亞擔憂(yōu)地說(shuō)。