記者近日在地處武漢繁華商業(yè)區的建設銀行湖北省分行營(yíng)業(yè)部江漢支行發(fā)現，盡管正值個(gè)人存取款和個(gè)貸還款的高峰時(shí)期，卻不見(jiàn)了往日那種排長(cháng)隊景象。大堂經(jīng)理告訴記者：“過(guò)去客戶(hù)排的隊往往有10多米長(cháng)，不少客戶(hù)一等就是半個(gè)小時(shí)以上�，F在97%以上的客戶(hù)排隊等候時(shí)間不超過(guò)5分鐘了�！�

彈性排班流程化解“排長(cháng)隊”癥結

　　建行湖北省分行質(zhì)量效率部總經(jīng)理任長(cháng)青介紹說(shuō)，為了解決客戶(hù)“排長(cháng)隊”問(wèn)題，該行于2006年9月底啟動(dòng)了彈性排班流程改進(jìn)項目，率先在江漢支行、江岸支行等網(wǎng)點(diǎn)試點(diǎn)，有效化解了客戶(hù)排長(cháng)隊的難題。
　　通過(guò)對江漢支行窗口記錄的連續數據進(jìn)行分析，發(fā)現不同月份交易量存在差異；法定工作日日均交易量遠大于法定節假日；上午9：30-11：00和下午14：30-16：30為交易高峰時(shí)段，而中午12：00-14：00交易量最小。通過(guò)對窗口監控錄像進(jìn)行數據測算，他們還發(fā)現，人的因素是客戶(hù)排隊時(shí)間過(guò)長(cháng)的最突出因素。其中包括員工在崗但未優(yōu)先服務(wù)客戶(hù)，單個(gè)客戶(hù)柜面服務(wù)時(shí)間過(guò)長(cháng)等。此外，造成可戶(hù)排隊時(shí)間的因素還有客戶(hù)配合不力，上午營(yíng)業(yè)時(shí)間延后等環(huán)境因素；業(yè)務(wù)流程和檢查流程影響等程序因素；四是未考核客戶(hù)服務(wù)效率等政策因素以及自助設備分流率有待提高等設備因素。
　　更深入的分析所得出的結論是，人的因素成為“排長(cháng)隊”中的主導因素，是因一直實(shí)行的“輪班排班制”不能根據客流量高峰期彈性設置服務(wù)柜臺，造成客流高峰排隊現象嚴重。

彈性排班制度破解“排長(cháng)隊”頑疾

　　任長(cháng)青說(shuō)，在造成“排長(cháng)隊”的諸多因素中，能改進(jìn)的在95%以上，因此提出以客戶(hù)為中心、將排隊時(shí)間超過(guò)5分鐘的客戶(hù)比例控制在5%之內的目標。
　　建行湖北省分行提出了彈性排班的改革方案。一是根據業(yè)務(wù)量的變化，靈活安排窗口數量。不同的季節，正常工作日和節假日，乃至一天不同的時(shí)間，安排不同的開(kāi)放窗口和當班員工數量。專(zhuān)柜負責人根據排班模型和實(shí)際需要，每周制訂一張具體到柜員的排班表。
　　二是在彈性排班的基礎上分行有實(shí)現了網(wǎng)點(diǎn)轉型。在各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)設立高柜臺區和低柜臺區，分別受理現金業(yè)務(wù)和非現金業(yè)務(wù)，還設有自助服務(wù)區、網(wǎng)上銀行區、電話(huà)轉賬等，對業(yè)務(wù)類(lèi)型進(jìn)行合理分區。對大堂重新調整分區標識，突出流程辦理介紹和填單臺位置，減少客戶(hù)無(wú)效占用柜員服務(wù)時(shí)間。
　　三是完善績(jì)效考核導向。按照崗位職責明確對客戶(hù)排隊所應承擔的責任。如大堂經(jīng)理對客戶(hù)當時(shí)能夠但沒(méi)有在存取款機、網(wǎng)上銀行等自助設備上辦理業(yè)務(wù)承擔一定的引導責任，個(gè)人客戶(hù)經(jīng)理對客戶(hù)可以但沒(méi)有辦理相關(guān)手續導致客戶(hù)不能通過(guò)自助和網(wǎng)銀渠道交易的承擔一定責任等。
　　四是養成“客戶(hù)事優(yōu)先辦”的良好習慣。在有客戶(hù)排隊的情況下，按“先辦理客戶(hù)業(yè)務(wù)、后處理內部事務(wù)”的原則確定工作順序，改正過(guò)去在有客戶(hù)排隊的情況下不叫號，處理銀行內部事務(wù)，甚至員工個(gè)人事務(wù)的做法。

網(wǎng)點(diǎn)轉型使銀行實(shí)現“三提高”、“兩降低”

　　江岸支行副行長(cháng)秦仁斌介紹，江岸支行實(shí)行彈性工作制、實(shí)現網(wǎng)點(diǎn)轉型以后，網(wǎng)點(diǎn)實(shí)現了“三提高”和“兩降低”：提高了客戶(hù)和員工的滿(mǎn)意度，提高了產(chǎn)品銷(xiāo)售水平，提高了自助設備的使用率，降低了客戶(hù)的等待時(shí)間，降低了客戶(hù)流失率。
　　客戶(hù)平均等待時(shí)間由15分鐘縮短到8分鐘以?xún)�，辦理業(yè)務(wù)的時(shí)間由8分鐘/筆減少到5分鐘/筆，客戶(hù)排隊現象大幅度減少，日均業(yè)務(wù)筆數由180多筆增加到220筆。
　　過(guò)去客戶(hù)的網(wǎng)上銀行使用率僅為5%，電話(huà)銀行只有3%，而目前已分別提高至12%和10%。