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| 力推零售業(yè)務(wù)農行上演戰略轉型“重頭戲” |
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| 訪(fǎng)中國農業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)總監李慶萍 |
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| 2009-09-18 本報記者:余曉潔 劉琳 來(lái)源:經(jīng)濟參考報 |
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股改基本完成的中國農業(yè)銀行，正緊鑼密鼓地進(jìn)行一場(chǎng)戰略轉型的“重頭戲”———自上而下的零售業(yè)務(wù)轉型。積極準備上市的農行更急迫地想把資金充足、網(wǎng)點(diǎn)眾多的條件轉化成為億萬(wàn)個(gè)人客戶(hù)提供便利優(yōu)質(zhì)的金融產(chǎn)品服務(wù)，變“短板”為“強項”。
農行董事長(cháng)項俊波多次表示，農行要把握股改契機，推動(dòng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)轉型，大力發(fā)展零售等戰略性業(yè)務(wù)，樹(shù)立主流商業(yè)銀行地位與形象。
一家擁有40余萬(wàn)名員工，2萬(wàn)多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的“巨型”銀行零售業(yè)究竟朝什么方向轉、怎么轉？為此，記者采訪(fǎng)了農行零售業(yè)務(wù)總監李慶萍。
李慶萍介紹說(shuō)，農行正實(shí)施“城鄉并舉”的趕超發(fā)展戰略，通過(guò)夯實(shí)基礎、重點(diǎn)攻堅、全線(xiàn)超越三個(gè)階段，力爭用3年解決城市零售業(yè)務(wù)“邊緣化”問(wèn)題；5年達到同業(yè)平均水平；10年建成國內一流零售銀行。
今年上半年，農行在組織架構上對零售業(yè)務(wù)進(jìn)行了大刀闊斧的重組。重組后的零售板塊包括個(gè)人金融部、住房金融與個(gè)人信貸部、信用卡中心和電子銀行部4個(gè)一級部。
不難看出，農行的這次轉型不是對細枝末節的修補，而是對以往零售業(yè)務(wù)管理體制、發(fā)展模式、作業(yè)流程、服務(wù)方式的全面轉變，并且突出了規劃先行，著(zhù)重體制機制的創(chuàng )新和組織方式運行機制的變革。目前，農行零售業(yè)板塊自上而下由一位行領(lǐng)導分管。
在轉型路徑上，新近出爐的路線(xiàn)圖顯示：農行將從自身特色出發(fā)，以客戶(hù)為中心，渠道為載體，產(chǎn)品為抓手，隊伍為主體，以項目管理的方式全速推進(jìn)零售業(yè)務(wù)轉型。
事實(shí)上，今年上半年農行零售業(yè)多渠道建設明顯提速：網(wǎng)點(diǎn)建設立項218個(gè)；現金類(lèi)自助設備新增4920臺；全行各類(lèi)電子銀行客戶(hù)新增2120萬(wàn)戶(hù)，電子渠道超過(guò)48億筆。
無(wú)疑，零售業(yè)務(wù)歸根到底還是為個(gè)人客戶(hù)提供全方位、專(zhuān)業(yè)化、讓人滿(mǎn)意的金融產(chǎn)品服務(wù)，以客戶(hù)為中心就要突出分類(lèi)管理。
“農行獨特的橫跨城鄉二元客戶(hù)結構，決定它必須實(shí)行城鄉兩個(gè)市場(chǎng)并重的發(fā)展策略�！崩顟c萍說(shuō)，股改后，在保持“三農”業(yè)務(wù)優(yōu)勢的同時(shí)，農行將把城市行零售業(yè)務(wù)作為全行的發(fā)展重心和改革重點(diǎn)。
統計顯示，今年上半年農行中高端客戶(hù)增長(cháng)較快，全行三星級以上個(gè)人客戶(hù)較年初增長(cháng)了21萬(wàn)戶(hù)，增幅近20%；年初還啟動(dòng)了私人銀行業(yè)務(wù)建設，上�？偛亢�12家分部正在籌備，計劃明年5月前開(kāi)業(yè)。
據悉，農行私人銀行籌建工作主要有三個(gè)方面：一是制定符合農行實(shí)際、具有前瞻性和可操作性的私人銀行整體發(fā)展規劃；二是開(kāi)發(fā)一套先進(jìn)的私人銀行管理系統，為農行私人銀行業(yè)務(wù)發(fā)展搭建專(zhuān)門(mén)、專(zhuān)業(yè)、專(zhuān)屬的服務(wù)平臺；三是培養合格的私人銀行專(zhuān)業(yè)人才，為私人銀行客戶(hù)提供一對一專(zhuān)屬維護。
客戶(hù)資源方面，農行現擁有存款500萬(wàn)元人民幣以上的高端客戶(hù)2萬(wàn)多名。李慶萍告訴記者，在統一評級標準后，這一客戶(hù)群有望發(fā)展成為農行私人銀行的服務(wù)對象。 |
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