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| 2007-06-11 趙娟 來(lái)源:經(jīng)濟參考報 |
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 愛(ài)德華·E·勞勒三世(Edward E. Lawler
III)，美國著(zhù)名人力資源管理大師。曾被《人力資源主管》雜志評為“人力資源領(lǐng)域最具影響力人物”。
勞勒提出的期望理論模型認為，激勵的第一個(gè)因素是個(gè)人覺(jué)得自己的努力可能導致績(jì)效的概率有多大；第二個(gè)因素是他覺(jué)得他的績(jì)效產(chǎn)生正面或反面結果的概率；第三個(gè)因素是他對結果所賦予的價(jià)值。
1968年，在期望理論的基礎上，勞勒和萊曼·波特在《管理態(tài)度與工作績(jì)效》一書(shū)中提出著(zhù)名的勞勒—波特激勵模式。他們指出：一個(gè)人努力的程度是由工作所獲得報償的價(jià)值和個(gè)人感到努力后可能獲得報償的概率決定的，而一個(gè)人的工作績(jì)效主要依賴(lài)于努力程度，同時(shí)還依賴(lài)于個(gè)人能力，個(gè)人的“角色認識”(即對自己工作方向、規范的認識)以及所處環(huán)境的限制。一個(gè)人的滿(mǎn)意感取決于所獲得報償同個(gè)人自認為應獲報償同個(gè)人自認為應獲報償的一致性，如前者大于或等于后者，會(huì )提高個(gè)人滿(mǎn)意感，反之則會(huì )降低個(gè)人滿(mǎn)意感。同時(shí)一個(gè)人最后得到的滿(mǎn)意程度又將影響以后的價(jià)值判斷。此外，一個(gè)人做出的成績(jì)與效果(績(jì)效)一方面直接影響他自認為應得的報償，另外一方面影響到今后對該項工作的期望值。
二十世紀六七十年代，勞勒—波特激勵模式產(chǎn)生了非常大的影響，即使今天仍有相當的現實(shí)意義。勞勒—波特的激勵理論告訴人們，不要以為設置了激勵目標、采取了激勵手段，就一定能獲得所需的行動(dòng)和努力，并使員工滿(mǎn)意。要形成激勵→努力→績(jì)效→獎勵→滿(mǎn)足，然后從滿(mǎn)足回饋努力這樣的良性循環(huán)，取決于獎勵內容、獎懲制度、組織分工、目標導向行動(dòng)的設置、管理水平、考核的公正性、領(lǐng)導作風(fēng)及個(gè)人心理期望等多種綜合性因素。
1995年，勞勒推出《最終競爭力》一書(shū)，同樣引起強烈反響。這本書(shū)的核心思想是：通過(guò)企業(yè)高投入建立的雇主與雇員間的信任合作關(guān)系，是企業(yè)競爭力最終來(lái)源，而符合這一要求的方法是——高度參與式方法。高度參與式方法可以替代全面質(zhì)量管理方法，而且更有優(yōu)越性，它能為組織提供更大的競爭優(yōu)勢。高度參與式方法為以多樣化、民主化、企業(yè)家行為以及對個(gè)人的尊重為特征的組織提供競爭優(yōu)勢。它通過(guò)強調較少的科層等級、無(wú)縫組織、快速適應和轉變、橫向的工作關(guān)系以及對集體的責任心，創(chuàng )造富有意義和滿(mǎn)足感的工作，給予組織最低層員工更多的信息、知識、權力和報酬，這也是組織的最終競爭力所在�！渡虡I(yè)周刊》評價(jià)該書(shū)“透徹地分析了復雜的組織變革，挑戰傳統的管理假定，提出了既具有變革性又具有可操作性的管理方案”。
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