2008年的秋天，當金融巨頭們紛紛倒下，華爾街提前入冬時(shí)，摩根大通公司卻是個(gè)例外。摩根大通不僅經(jīng)受住了次貸危機的考驗，還成為了這場(chǎng)金融風(fēng)暴中的一個(gè)贏(yíng)家�！拔乙�提醒你留心次級貸款業(yè)務(wù)，我們要把這些產(chǎn)品都賣(mài)掉。我見(jiàn)過(guò)這樣的事情，它會(huì )有大麻煩�！边@就是一通電話(huà)挽救了摩根大通的公司首席執行官杰米·戴蒙，他還被人稱(chēng)為是“世界上最讓人敬畏的銀行家”。這些與他反復于紐約的復雜經(jīng)歷和獨特的商業(yè)思想都是相關(guān)的。
　　出生于紐約的杰米·戴蒙，在1982年獲得哈佛大學(xué)MBA后，進(jìn)入了當時(shí)的美國運通公司，并給時(shí)任美國運通總裁的桑迪·威爾當助手。
　　1985年6月，威爾被趕下臺，戴蒙也跟隨華爾街的這位傳奇人物威爾離開(kāi)了運通公司。兩人在紐約曼哈頓的西格拉姆大廈一套公寓里住了一年，共同謀劃，以圖東山再起。兩人的合作十分默契，1986年，他們接管了巴爾的摩商業(yè)信貸公司；1988年又與Primerica公司合并。此后經(jīng)過(guò)一連串的購并，形成了旅行者集團。1998年4月，十余年的并購行動(dòng)將他們的事業(yè)推向了巔峰，當年旅行者集團與花旗銀行價(jià)值達成了700億美元的交易，并誕生了龐大的新花旗帝國，戴蒙與桑迪·威爾又回到了紐約。
　　但不幸的是，就在花旗和旅行者合并后不久，這對黃金搭檔失和了，看似親密無(wú)間的合作也隨之終止。1998年底，威爾最終將戴蒙掃出了花旗，戴蒙被迫前往芝加哥。
　　然而，戴蒙的事業(yè)并未因此受到太大影響。一年之后，戴蒙重出江湖并擔任美國第一銀行的CEO，接手美國第一銀行短短幾年后，他就把美國第一銀行打造成了一個(gè)“西部花旗”；2004年1月，摩根大通以580億美元收購美國第一銀行銀行，第一銀行與JP摩根大通合并后規模僅次于花旗集團。于是，戴蒙又千辛萬(wàn)苦地回到了紐約。不過(guò)這一次重返紐約的被人稱(chēng)為“花旗小子”的戴蒙，已經(jīng)是個(gè)厲害角色了。戴蒙出任合并后J.P.摩根大通的CEO；從2006年起，戴蒙正式接替威廉·哈里森成為摩根大通新CEO。
　　如此傳奇的戴蒙的主要商業(yè)思想主要有兩條，為最壞的事做準備和戰略第二。身經(jīng)百戰的戴蒙總是強調“商業(yè)沒(méi)有模式可循，你必須有一套自己的邏輯，開(kāi)發(fā)出自己的戰略。你可以對照著(zhù)別人挑戰自己，但不要模仿任何人”。戴蒙進(jìn)入美國第一銀行后，將費用削減了15億美元，重組了工作隊伍。最終，他帶領(lǐng)美國第一銀行實(shí)現了里程碑似的轉變，從2000年虧損5.11億美元，到三年后盈利35億美元�！八�總是未雨綢繆，為最壞的事做準備，認為經(jīng)濟蕭條隨時(shí)可能到來(lái)�！泵绹�第一銀行的風(fēng)險管理首席LindaBammann說(shuō)。相對于行動(dòng)來(lái)講，戴蒙認為戰略是居第二位的。戴蒙自己就曾表示，他寧愿領(lǐng)導一個(gè)行動(dòng)高于戰略的高層管理團隊，而不是戰略一流，執行能力弱的組織。
　　除了商業(yè)思想外，戴蒙對金錢(qián)、責任和合作者的感悟也是獨到的。關(guān)于金錢(qián)，他認為，“我有過(guò)艱難的時(shí)期，不能隨心所欲地花錢(qián)。我不想為一輛車(chē)和車(chē)庫費神，我不想成為財產(chǎn)的奴隸，不得不去費心料理它”；對于責任，戴蒙認為工作和接受關(guān)于工作的教育都是責任；戴蒙非�？粗睾献髡�，他曾表示，“生活中最重要的一件事是選擇正確的合作者，不管是婚姻、友誼還是商業(yè)活動(dòng)。工作的部分內容是為你尊重的人。我記得有一個(gè)辯論是關(guān)于工作和幾千美元工資差距的話(huà)題。幾千美元真的是差距嗎？能和誠心幫你成就的人共事才是最重要的”。