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| 2010-03-19 來(lái)源:經(jīng)濟參考報 |
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近年來(lái)，中國企業(yè)進(jìn)行海外并購的案例每年都在遞增，并購規模也在逐步擴大。金融危機一方面讓許多國外的大企業(yè)受到不小的沖擊，而另一方面卻在某種程度上引起了中國企業(yè)的海外并購熱情。收購價(jià)格的誘惑力，讓很多中國企業(yè)蠢蠢欲動(dòng)，都想趁機“撿漏”，吉利也不是第一家。
然而，中國企業(yè)海外并購案例中“成功”的并不多，失敗的倒是“一籮筐”，諸如上海汽車(chē)、中國平安等頗具實(shí)力的企業(yè)。面對如此多的敗局，一些業(yè)內人士分析稱(chēng)，部分是由于企業(yè)的投機心態(tài)；更重要的是后期整合所面臨的困難，并購方和被并購方無(wú)法克服文化、法律等方面的障礙。曾有數據稱(chēng)，中國海外并購70%的失敗案例是由于文化管理的沖突形成的。
上海汽車(chē)收購韓國雙龍就是典型的失敗案例。2004年，上汽耗資5億美元控股雙龍，在當時(shí)也是一件被吹噓的前景美好的并購案。當時(shí)有這樣的描述：10月28日下午，上汽集團董事長(cháng)陳祥麟與朝興銀行行長(cháng)崔東洙的手終于緊緊地握到了一起。他們分別代表上汽集團與韓國雙龍汽車(chē)公司債權委員會(huì )于漢城簽署了最終協(xié)議，上汽集團以5億美元正式收購雙龍汽車(chē)48.92%股權。這是中國汽車(chē)企業(yè)首次成功并購國外同行業(yè)企業(yè)。
可是這場(chǎng)聯(lián)姻一路坎坷，并最終在2009年初以失敗告終，上汽“韓國公司中國化”的計劃成為了泡影。專(zhuān)家分析稱(chēng)，上汽并購雙龍之所以落到今天的地步，一是和雙龍工會(huì )的關(guān)系沒(méi)有處理好，無(wú)法對雙龍進(jìn)行正常而且有效的管理；第二是現在全球汽車(chē)市場(chǎng)銷(xiāo)售都不景氣，更激化了勞資雙方的矛盾；第三是上汽沒(méi)有辦法應對韓國人的民族主義情緒，包括韓國產(chǎn)業(yè)銀行、雙龍工會(huì )等機構，都覺(jué)得上汽是在偷竊雙龍的技術(shù)。
除了上汽，中國平安收購富通的失敗也被人們稱(chēng)為是“沖動(dòng)的懲罰”。2007年興高采烈收購富通的中國平安，當時(shí)馬明哲還評價(jià)與富通集團的合作是一次非常難得、穩健的投資機會(huì )，具有“里程碑式”的重大意義，它將幫助平安保險推動(dòng)保險資金運用的創(chuàng )新，“資產(chǎn)管理市場(chǎng)在全球特別是中國具有巨大的發(fā)展空間，這項業(yè)務(wù)將迅速成為中國平安新的利潤增長(cháng)點(diǎn)。也是沒(méi)多久，平安的惡夢(mèng)就來(lái)了，隨著(zhù)富通集團的巨額虧損，其股價(jià)已從當初中國平安投資時(shí)的均價(jià)19歐元下跌到不足1歐元，投資價(jià)值幾乎被全部抽空。
一位美國專(zhuān)家在談到中國企業(yè)的海外并購時(shí)表示，并購首先要有財力，許多中國公司具備這一點(diǎn)；但財力不是唯一因素，更重要的是管理能力和人才，而這正是中國企業(yè)欠缺的；此外文化不同和經(jīng)營(yíng)環(huán)境不同使得整合海外業(yè)務(wù)格外困難，聯(lián)想集團收購IBM電腦業(yè)務(wù)以來(lái)，虧損之大遠遠超出原來(lái)估計就是一例。
針對海外并購，國資委也曾連續發(fā)出預警，要求在海外投資并購、高風(fēng)險投資、主業(yè)經(jīng)營(yíng)之外的發(fā)展戰略投資項目等方面克制投資沖動(dòng)。
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