船大抗風(fēng)。煤炭大集團擁有規模、管理、技術(shù)等諸多優(yōu)勢，可以對資源性產(chǎn)品進(jìn)行深加工，增加產(chǎn)品的科技含量和附加值，而中小企業(yè)則往往力不從心。據了解，全國組建后的各煤炭大集團采用資本運作與產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)相結合的手段，加速兼并擴張發(fā)展，在不長(cháng)時(shí)間內形成了雄厚后備資源、巨大產(chǎn)能和經(jīng)濟規模，擴張發(fā)展的實(shí)力快速增強。如，神華集團近年來(lái)每年的投資都在200億元以上，持續開(kāi)展兼并、重組，煤炭產(chǎn)銷(xiāo)量連續10年保持千萬(wàn)噸級以上增長(cháng)。
　　然而，由于改革重組會(huì )觸及方方面面的利益關(guān)系，整個(gè)過(guò)程并非一帆風(fēng)順。針對當前煤炭大集團組建過(guò)程中會(huì )遭遇的障礙問(wèn)題，山東省煤炭工業(yè)局局長(cháng)卜昌森提出了相應對策：
　　一是資產(chǎn)重組問(wèn)題。因為參與重組的煤炭企業(yè)大多為國有獨資企業(yè)，一般采用資產(chǎn)整體劃轉方式。如有多元產(chǎn)權結構企業(yè)的情況，則需按《公司法》規定予以妥善處理。
　　二是企業(yè)高管人員的安排問(wèn)題。在目前地方國有煤炭企業(yè)，除多數企業(yè)負責人歸國資部門(mén)管理外，有的企業(yè)負責人仍由省委組織部任命，這就給重組后相關(guān)人員的任命安排帶來(lái)困難。從一些成功的兼并重組案例看，可以對重組企業(yè)的高管人員，分別采取上提集團公司任職、二級單位交流或地企交流、到點(diǎn)退休或成立內部高參機構安置等方式，進(jìn)行妥善安排。
　　三是主業(yè)和輔業(yè)的關(guān)系問(wèn)題。多數煤炭集團組建時(shí)，采取主業(yè)重組，輔業(yè)由主業(yè)代管、托管方式，并在一定時(shí)期內，給予輔業(yè)在政策、人才、市場(chǎng)、技術(shù)、資金等方面的扶持，保持主輔協(xié)調發(fā)展。
　　四是煤炭資源開(kāi)發(fā)問(wèn)題。凡組建大集團的省區，一般都應將區域內的主要煤田的資源劃歸于大集團統一規劃、開(kāi)采。據了解，因為借鑒了山西的經(jīng)驗，河南煤改的難度要小一些。河南省政府將在資源配置、資金、安全監管、礦權轉讓及調整、稅收等方面對兼并重組企業(yè)予以支持，此外還建立了小煤礦退出機制。
　　五是安全和穩定問(wèn)題。大多數企業(yè)在重組中采取穩定下部、調整上部、過(guò)渡性的安排做法。在一定時(shí)期實(shí)行基層管理人員不變、工資政策不變等穩定性政策，保持基層穩定，嚴格工作責任，以抓好安全生產(chǎn)。
　　六是大集團控制力問(wèn)題。為有效提高大集團控制能力，有關(guān)省區在戰略規劃、人事安排、資金使用、機構調整等方面賦予新組建的煤炭大集團應有的權能，在政策上優(yōu)惠扶持，以樹(shù)立大集團的權威。
　　近年來(lái)，我國高層管理部門(mén)一直在努力推行各個(gè)行業(yè)的重組，以期集中優(yōu)勢資源、淘汰落后產(chǎn)能。工信部負責人在“兩會(huì )”期間表示，將在全國范圍內出臺跨行業(yè)的兼并重組指導意見(jiàn)，目的是使并購能跨越行業(yè)限制，從更高層面破除并購的體制機制障礙，比如，財政稅收、資產(chǎn)處置過(guò)程中存在的問(wèn)題等。