全球金融危機加速了企業(yè)集團內外產(chǎn)業(yè)板塊的重組。塞尼赫公司通過(guò)研究發(fā)現，這次白電企業(yè)的業(yè)務(wù)重組并不是產(chǎn)業(yè)板塊的轉移或拼湊，而是通過(guò)全新的流程再造創(chuàng )新戰略運營(yíng)模式，將產(chǎn)業(yè)整合后的規模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟轉化為企業(yè)的國際競爭力。
　　2005年以來(lái)，國內曾掀起一輪白電企業(yè)整合浪潮，主要表現為彩電企業(yè)“黑吃白”和白電行業(yè)“白吃白”兩種模式，前者如長(cháng)虹控股華意壓縮和美菱電器，后者如美的對榮事達、華凌、小天鵝等企業(yè)的一系列收購。而這一次白電產(chǎn)業(yè)的重組則是并購之后企業(yè)集團內部產(chǎn)業(yè)板塊的優(yōu)化整合。
　　不過(guò)，這樣的整合重組將要遭遇三重障礙。
　　首先，這些新興的白電集團在完成對并購資產(chǎn)的重組后，需要實(shí)現不同業(yè)務(wù)單元相重疊職能的合并，將采購、制造和銷(xiāo)售等平臺環(huán)節的規模效應發(fā)揮出來(lái)。
　　可以說(shuō)，美的等企業(yè)的產(chǎn)業(yè)拓展就是以并購的方式實(shí)現的，整合之后需要將原先的產(chǎn)品優(yōu)勢復制到被整合的產(chǎn)品線(xiàn)中去。這就要拆除新集團內部各個(gè)職能部門(mén)間的“墻”，實(shí)現采購、制造、銷(xiāo)售、物流等各個(gè)企業(yè)環(huán)節的統一管理。這樣一來(lái)，整個(gè)集團不僅可以實(shí)現組織瘦身，而且還將起到產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢互補、降低組織運行成本的作用。
　　其次，新興的白電集團在進(jìn)行職能部門(mén)合并的同時(shí)，需要構建以訂單為中心的新型業(yè)務(wù)流程，用市場(chǎng)需求指導企業(yè)運營(yíng)的各個(gè)環(huán)節。白電與黑電、IT產(chǎn)品相比，技術(shù)更新的速度相對較慢，這導致大部分白電企業(yè)一直在沿用賣(mài)庫存的方式，將產(chǎn)品制造出來(lái)之后放在倉庫里等客上門(mén)。但是，今后競爭的節奏越來(lái)越快，能否快速感知并提供給消費者按需定制的產(chǎn)品更為重要。
　　白電家電企業(yè)在經(jīng)歷初步的產(chǎn)業(yè)重組后，還必須將原有的直線(xiàn)職能型的結構轉變?yōu)槠叫械牧鞒叹W(wǎng)絡(luò )結構，并將這一網(wǎng)絡(luò )結構全面面向市場(chǎng)，構建以市場(chǎng)為導向的需求驅動(dòng)型組織結構。在這一網(wǎng)絡(luò )架構下，企業(yè)各個(gè)職能部門(mén)都可以系統感知消費者需求，用消費需求來(lái)驅動(dòng)各個(gè)環(huán)節的運轉。
　　最后，實(shí)現企業(yè)內部與外部的流程全面再造需要構建高效和諧的供需鏈。未來(lái)的集團企業(yè)不僅要將消費需求嫁接到企業(yè)內部運營(yíng)中，也需要對上游供應商、下游渠道商等其他產(chǎn)業(yè)環(huán)節進(jìn)行管理，由原先被動(dòng)的供應鏈管理發(fā)展到主動(dòng)管理供需鏈，通過(guò)準確的消費需求組織生產(chǎn)，調動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節，在上游供應商、渠道商以及消費者之間建立一條無(wú)障礙、高質(zhì)量滿(mǎn)足需求的超導供需鏈，讓整條供應鏈隨“需”而變，只有這樣企業(yè)才能克服外界環(huán)境變化對自身經(jīng)營(yíng)的影響。
　　除此之外，中國家電企業(yè)的國際化今后還面臨巨大的挑戰，目前白電集團的產(chǎn)業(yè)整合只是萬(wàn)里長(cháng)征的第一步。這就要求企業(yè)必須具備一種超前的戰略思維，通過(guò)改變企業(yè)的戰略運營(yíng)模式應對今后的各種挑戰。對中國家電企業(yè)來(lái)說(shuō)，只有解決了創(chuàng )造什么和怎樣創(chuàng )造的根本命題，才會(huì )推動(dòng)中國制造向中國創(chuàng )造轉型，這也是今后經(jīng)過(guò)產(chǎn)業(yè)重組后的白電企業(yè)面臨的最大課題。

(作者為塞尼赫咨詢(xún)戰略管理中心顧問(wèn))