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| 2010-04-15 作者:戴勁松 何豐倫 來(lái)源:經(jīng)濟參考報 |
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一提國內汽車(chē)業(yè)的兼并重組，往往想到的是“大魚(yú)吃小魚(yú)”收購方案，是強者從弱者那里尋找補充，是對自身產(chǎn)品結構的完善。但雷諾-日產(chǎn)與戴姆勒建立戰略結盟給我們提供了全新的思路，強者之間的合作更能達到共贏(yíng)的格局，這對正在探索質(zhì)變路徑的中國汽車(chē)業(yè)尤有啟示意義。
對戴姆勒公司而言，交換股份在金融危機前期就有過(guò)和寶馬合作的經(jīng)歷。不過(guò)，那一次是同為德國企業(yè)之間的結盟，而這一次是與跨國的雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟。出發(fā)點(diǎn)也是相同的，作為德國汽車(chē)代表的兩大制造商，因為市況不景氣，產(chǎn)品銷(xiāo)售不佳，他們希望在共用小型車(chē)底盤(pán)以及聯(lián)合采購零部件等方面進(jìn)行合作，降低生產(chǎn)成本，共克難關(guān)。
2008年的全球金融海嘯讓眾多汽車(chē)企業(yè)出現營(yíng)運虧損，奔馳、寶馬的利潤大幅縮水。而面對還在不斷惡化的全球經(jīng)濟形勢，各大廠(chǎng)商的成本壓力也越來(lái)越巨大，降低生產(chǎn)成本，保持盈利無(wú)疑是渡過(guò)危機最優(yōu)路線(xiàn)。但按傳統的收購式兼并重組，規模做大也往往帶來(lái)更大的風(fēng)險，以寶馬為例，1994年開(kāi)始收購當時(shí)英國最大的汽車(chē)集團羅孚汽車(chē)集團，結果到2000年經(jīng)營(yíng)了羅孚六年之后的寶馬已是傷痕累累，短短六年虧損40多億美元，最終不得不拋售羅孚，后改為獨立經(jīng)營(yíng)高端品牌寶馬、迷你、勞斯萊斯。
栽同樣跟頭的還有德國奔馳和美國克萊斯勒的聯(lián)姻，兼并重組的規�；碚撘虼耸艿劫|(zhì)疑。一些汽車(chē)企業(yè)逐漸意識到盲目上量是沒(méi)有意義的，即便是形成所謂的上下級產(chǎn)品互補關(guān)系，由于產(chǎn)品的價(jià)格水準也不一樣，質(zhì)量標準不一樣很難達到分攤成本的功效。倘若管理成本上升，還不如獨立經(jīng)營(yíng)。因此，兼并重組不能簡(jiǎn)單地等同于“大魚(yú)吃小魚(yú)”。雷諾-日產(chǎn)-戴姆勒的聯(lián)盟以及德國國內汽車(chē)企業(yè)間的合作都給中國汽車(chē)業(yè)上了生動(dòng)一課：同檔次競爭對手之間的聯(lián)姻，比起那些企業(yè)價(jià)值觀(guān)并不相符、管理水平不在一條線(xiàn)上的粗放式聯(lián)合或許更值得學(xué)習。
此外，國內大型汽車(chē)企業(yè)之間的兼并重組往往受阻于行政區域的利益平衡，化解這一難題也需要創(chuàng )新思路。筆者曾在一次調研中了解到，某省煙草集團在對全省10余家煙廠(chǎng)重組整合時(shí)，通過(guò)協(xié)議將每年的利潤與各地政府捆綁，風(fēng)險共擔，同增同減，很快就打開(kāi)了糾纏多年的死結。雖然放棄了一部分利益，但這個(gè)省的煙草行業(yè)從瀕臨瓜分、幾被淘汰，到如今全國綜合效益排前列，僅用數年時(shí)間便創(chuàng )造了異軍突起的奇跡�！�
業(yè)內甚而有專(zhuān)家提出這樣的設想：假如一汽、上汽互相持有對方小部分股份，在不影響各自發(fā)展的前提下，又是現實(shí)規�；某杀痉謹傆钟泻尾豢�！又或者，奇瑞、比亞迪、吉利，二汽和廣汽，二汽和長(cháng)安等等，都是值得探討和研究的合作方式。 |
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