《高盛帝國(上、下)》

    (美)查爾斯·埃利斯

    中信出版社　2010年1月

　　在次貸危機中，貝爾斯登倒下、美林倒下、雷曼兄弟倒下，還有摩根斯坦利在苦苦支撐，反倒是高盛，快速增長(cháng)、逆勢上揚。為什么都是投行，其他做不到，而唯獨高盛做到了，而且還做得如此優(yōu)異，這是為什么？

　　風(fēng)險控制是高盛不倒的法門(mén)

　　讓時(shí)間追溯到2006年年底，也就是危機爆發(fā)前的某天，在位于百老匯大街85號高盛總部30樓的辦公室里，高盛首席財務(wù)官大衛·維尼亞召集了各部門(mén)主管，緊急召開(kāi)了一個(gè)以“抵押風(fēng)險”為主題的會(huì )議。高盛使用的風(fēng)險管理模式平均每天要收集2.5萬(wàn)個(gè)數據進(jìn)行風(fēng)險測試，當次級債風(fēng)險尚未充分暴露時(shí)，風(fēng)險控制系統已經(jīng)發(fā)出了預警信號。在與其他主管共同仔細查看了整個(gè)投資組合后，維尼亞當即決定采取賣(mài)空對沖策略以防房地產(chǎn)價(jià)格下降。會(huì )后，高盛陸續減持抵押貸款相關(guān)債券，并同時(shí)購買(mǎi)高額的保險，作為抵抗進(jìn)一步損失的保護性舉措。事實(shí)證明，此舉不僅讓高盛避免了受牽連崩盤(pán)的災難，而且還讓它在眾人皆輸中“獨善其身”，成為華爾街滿(mǎn)目瘡痍的景象中惟一的亮點(diǎn)。
　　高盛的風(fēng)險控制系統初建于1995年，這個(gè)系統的核心是內部監管委員會(huì )。每周三召開(kāi)電話(huà)會(huì )議，檢查公司所有大的風(fēng)險項目，包括市場(chǎng)風(fēng)險、操作、信用、新的工具與業(yè)務(wù)及公司聲譽(yù)。這個(gè)風(fēng)險管理部門(mén)和交易部門(mén)是平級的，交易要接受并通過(guò)風(fēng)險管理部門(mén)的監控。正如布蘭克費恩所稱(chēng)，高盛的風(fēng)險控制系統是個(gè)秘密武器——1100人的風(fēng)控部門(mén)，個(gè)個(gè)是精英，說(shuō)話(huà)有分量，要你減持絕沒(méi)商量余地。

　　“合伙制”煉就高盛

　　然而在作者查爾斯·埃利斯看來(lái)，高盛在50年間能從一個(gè)小而普通的公司成長(cháng)為龐大和最優(yōu)秀公司，原因在于它長(cháng)時(shí)間延續了“一榮俱榮、一損俱損”緊密協(xié)作的合伙人制度。這就是為什么埃利斯將其高盛史記命名為“合伙制：高盛是怎樣煉成的”，中文譯名則是《高盛帝國》。
　　其實(shí)投行沿襲合伙人制由來(lái)已久，最早可追溯到19世紀末，其中相當一部分創(chuàng )始人是1830至1840年代移民到美國的德國猶太人。所羅門(mén)兄弟、雷曼兄弟和高盛就是其中的佼佼者。在這些投行里，一到兩名最著(zhù)名的合伙人管理著(zhù)整個(gè)公司，即便在整個(gè)金融界中也舉足輕重。這個(gè)古老而悠久的制度使得少數卓絕的個(gè)人成為一個(gè)公司乃至一個(gè)時(shí)代的代表，反映出金融業(yè)務(wù)基于人際關(guān)系和信用的本質(zhì)與特征。在埃利斯的筆下，20世紀前半葉的高盛就深深烙有其創(chuàng )始人之一的西德尼·溫伯格的個(gè)人印記。
　　埃利斯認為，歸屬感是合伙制最大的優(yōu)點(diǎn)，員工在經(jīng)年累月的工作中培養出對公司的強烈忠誠感。而成為合伙人意味著(zhù)終身雇傭，幾乎沒(méi)有人會(huì )放棄這一備受尊敬的地位而加入其他公司，合伙人彼此間會(huì )參加婚禮和葬禮這樣的家庭活動(dòng)，并在這個(gè)“扁平組織”中分享所有信息。在上世紀60年代連非合伙人的普通職員跳槽也很罕見(jiàn)，挖角幾乎是一種不道德的行為。如今在高盛，員工會(huì )把兩年一次的合伙人選拔當作像選總統一樣認真，一選就是7個(gè)月。2.4萬(wàn)名員工都想成為1200名中層中的一員，而1200人又個(gè)個(gè)想成為300名合伙人之一。而這300人，年薪60萬(wàn)美元以上，還可以參與公司分紅。這一機制的特點(diǎn)，很好地保證了所有高盛員工一面努力賺錢(qián)，一面對共同利益進(jìn)行高度監督。

　　“合伙人之夢(mèng)”仍具誘惑

　　盡管高盛曾一度作為華爾街惟一保留合伙人制度的投資銀行，這讓它看上去是那么的與眾不同，但交易規模、投資銀行業(yè)務(wù)種類(lèi)及金融工具品種的幾何級數增長(cháng)，種種變革契機讓高盛不得不在1999年結束其長(cháng)達130年的合伙人制度，而改組為上市必需的股份有限公司。外界曾一致認為，這是“舊式合伙人制在華爾街的終結”，然而沒(méi)有人可以否認，正是合伙人制度這種形式，使得像高盛這樣的投資銀行在100多年中，得以將才能最優(yōu)秀也是流動(dòng)性最高的業(yè)內精英集結在一起，形成了一種獨特、穩定而有效的管理架構。
　　埃利斯指出：“現在的華爾街公司規模是以前的100倍、在20甚至50個(gè)以上的國家運營(yíng)、一天24小時(shí)都在運轉，‘精英’的理念也從‘精英家族’轉變成具有非凡天賦的個(gè)人。他們的工作更國際化、交易量也更大，使用的技術(shù)手段也更多。但是華爾街的大部分本質(zhì)還將保持原狀，只是所有的具體細節會(huì )不斷地改變、改變、再改變�！笔聦�(shí)上，雖然高盛已經(jīng)結束了合伙制經(jīng)營(yíng)，但它卻將合伙文化中敏感的風(fēng)險防范意識很好地繼承了下來(lái)——問(wèn)責制、風(fēng)險評估管理等相互監督、相互制衡的決策流程確保了對于潛在風(fēng)險全面客觀(guān)的認識。
　　毫無(wú)疑問(wèn)，讀完《高盛帝國》，或許你就明白高盛帝國是怎樣建設的，以及那句高盛曾經(jīng)的高級合伙人弗里德曼的話(huà)：“沒(méi)有人會(huì )去清洗一輛租來(lái)的車(chē)。成為合伙人的夢(mèng)想是一種無(wú)與倫比的激勵力量，也是吸引最優(yōu)秀人才的巨大誘惑�！�