【美】湯姆·海斯 邁克爾·馬隆 著(zhù)，機械工業(yè)出版社

    “濕”的東西是活的象征、生命的象征，鮮活生動(dòng)的個(gè)性以社區、互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行分享、對話(huà)、合作和行動(dòng)，形成改變商業(yè)規則的強大力量。本書(shū)的目的就是要探索這些規則，因為這將關(guān)系到目前的營(yíng)銷(xiāo)業(yè)和廣告業(yè)何去何從。

    早在二三十年前商業(yè)學(xué)者和未來(lái)主義者就曾預言將會(huì )有兩種重要力量徹底改變人類(lèi)商業(yè)和工作的本質(zhì)，而這兩種力量基本上都源自于數字化革命和通信革命：
    反一體化。指企業(yè)和其他組織從固定資本資產(chǎn)（如建筑、廠(chǎng)房等）轉變?yōu)樘摂M化平臺（如內聯(lián)網(wǎng)、家庭辦公、虛擬團隊等）的過(guò)程，隨之同時(shí)出現的是企業(yè)集中化控制迅速轉變?yōu)榉稚⑹娇刂坪瓦吘壔瘺Q策。對消費者來(lái)說(shuō)，它意味著(zhù)企業(yè)從大量生產(chǎn)同質(zhì)化產(chǎn)品和服務(wù)轉變?yōu)樘峁┐蟊姸ㄖ苹�體驗，而且客戶(hù)可以越來(lái)越多地參與企業(yè)的生產(chǎn)（也包括設計和服務(wù)）過(guò)程。
    中間狀態(tài)的消亡。數字化革命和通信革命會(huì )逐漸取消等級化組織結構，企業(yè)將不再需要各種傳統的中間管理環(huán)節，從而導致公司結構的“扁平化”，擴大管理控制范圍。對消費者來(lái)說(shuō)，它意味著(zhù)使用互聯(lián)網(wǎng)和數字媒介（如手機、電子郵件、短信息等）可以縮減傳統的配送和零售渠道，直接從工廠(chǎng)或單一的中間商那里進(jìn)行采購。
    上述概念的形成時(shí)間已經(jīng)有很久，現在幾乎無(wú)人不知，甚至可以說(shuō)讓人感覺(jué)有些陳詞濫調了。因此，當人們發(fā)現這些預言未能達到預想的深刻效果時(shí)，反對聲音的出現也就不足為奇了。實(shí)際上，反一體化既不能讓我們輕松地設計從家居到汽車(chē)或電視節目等任何東西，也不能讓我們一勞永逸地從辦公室解放，坐在星巴克咖啡廳或是躺在自己臥室里辦公。同樣，中間狀態(tài)也沒(méi)有完全消失，大多數人還是要一層一層地向上級經(jīng)理匯報工作，消費者也還是要到社區超市和地方購物中心去購物。正如私人直升機、無(wú)紙化辦公和個(gè)人機器人一樣（以及二三十年前提出的各種令人眼花繚亂的杰森式未來(lái)預言），這兩股潮流今日的影響力似乎頗為尷尬。
    不過(guò)十多年前的另一個(gè)關(guān)于科技的概念似乎更有說(shuō)服力一些：
    馬隆定律。所有技術(shù)革命的到來(lái)都比我們的預期要晚，但實(shí)現的速度要比我們想象得更快。
    實(shí)際上，由上述兩種力量所引導的經(jīng)濟已經(jīng)開(kāi)始發(fā)揮作用，而且就在我們身邊真實(shí)地存在著(zhù)。只不過(guò)，由于這種變化具有初始緩慢，逐漸加速的特征，而且人們常常會(huì )忽略增量變化的重要意義，因此緩慢的量變幾乎很少能引起我們的關(guān)注。
    盡管如此，這種變化還是繼續在發(fā)生著(zhù)。例如，雖然我們并不清楚從什么時(shí)候起大家不必再每天去公司，而是一周幾天都可以在家抱著(zhù)筆記本工作，但這種變化對很多人來(lái)說(shuō)確實(shí)發(fā)生了。雖然在1995年的時(shí)候很多公司老總還嚴重懷疑讓員工回家上班這種荒唐想法，但十年后他們卻用電子郵件通知大家做SOHO一族，因為這樣更節省開(kāi)支。
    除此之外，這些老總還提出了更好的利用人力資源和時(shí)間的辦法。通過(guò)在全球成立設計員、程序員和其他人才團隊，公司可以利用視頻和互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行協(xié)作，當一天的工作完成后，項目會(huì )通過(guò)鏡像轉交給地球另一端的其他團隊繼續進(jìn)行，從而實(shí)現24小時(shí)輪班的高效率。
    同樣，中間狀態(tài)的消亡盡管在剛提出概念時(shí)其發(fā)展并不顯著(zhù)，但自從20世紀90年代中期開(kāi)始，隨著(zhù)解雇和企業(yè)重組等方式的大規模出現，我們發(fā)現公司組織結構中的中層管理者越來(lái)越少。如今，40歲以下的人可能不太了解的是，以前對公司而言解雇這個(gè)詞基本上指的都是普通員工，而對于管理崗位來(lái)說(shuō)，即便是最低級的管理工作也都普遍被認為是很穩定的職位。然而，隨著(zhù)20世紀80年代末企業(yè)網(wǎng)絡(luò )和管理信息系統的出現，這種情況也一去不復返了。此后，通過(guò)削減中層管理崗位來(lái)降低成本和提高生產(chǎn)率已經(jīng)成了企業(yè)的標準做法，而互聯(lián)網(wǎng)和無(wú)線(xiàn)網(wǎng)絡(luò )的出現只會(huì )加速體現這種趨勢。
    在經(jīng)歷了經(jīng)濟興衰和10年的風(fēng)云變幻之后，我們發(fā)現企業(yè)現在的中層管理職位銳減了2/3，人們似乎對此早就習以為常，司空見(jiàn)慣了。
    換句話(huà)說(shuō)，上述力量所承諾的企業(yè)文化變革雖然在很大程度上令我們失望，并沒(méi)有造成激烈的生活變化，但卻悄無(wú)聲息地以常態(tài)形式在人類(lèi)生活中出現了。因此，可以說(shuō)我們正生活在馬隆定律前半句所描述的情形中，由于忽略了這種緩慢量變的力量，很多人轉而認為預言中的劇變更像是嘩眾取寵的噱頭。
    但是我們應當明白的是，創(chuàng )新采用曲線(xiàn)（尤其是新技術(shù)變革的創(chuàng )新采用曲線(xiàn)）往往是呈指數級增長(cháng)的，所以初始階段（失望期）的緩慢會(huì )隨著(zhù)發(fā)展突然出現加速趨勢，直至失去控制（壓倒期）。有鑒于此，馬隆定律的后半句所表達的是，當我們認為已經(jīng)能夠控制新變化時(shí)，它們卻突然迅速擴大影響，超出人類(lèi)的掌控。經(jīng)過(guò)這樣一輪循環(huán)之后，我們可能又需要用一代人的時(shí)間去趕超新技術(shù)的影響，但前提是技術(shù)革命的步伐重新開(kāi)始放緩。
    各位讀者也許已經(jīng)注意到這兩種趨勢和我們所描述的全球化經(jīng)濟模式的特征完全吻合。首先，受小型群體制約的全球互聯(lián)式兩極化世界明顯地表現出中間狀態(tài)的消亡；其次，企業(yè)經(jīng)營(yíng)重心從現實(shí)生活到網(wǎng)絡(luò )社區的轉變也清晰地證明了反一體化趨勢。
    換言之，我們在本書(shū)中所討論的全球化互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟，其實(shí)正是這兩種大趨勢逐漸的作用日益明朗和成熟時(shí)。因此，在這樣的新經(jīng)濟中成功進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)和運作的模式其實(shí)就是企業(yè)如何在“壓倒期”生存下去的手段。
    為此，我們有必要考慮以下兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：
    這里的“中間狀態(tài)”指的是什么？如果企業(yè)處于這種狀態(tài)又將何去何從？
    反一體化的發(fā)展之路有多遠？傳統企業(yè)在此過(guò)程中將出現怎樣的變化？
    這些問(wèn)題確實(shí)很難回答，在這種趨勢出現的早期階段更是如此。一旦當其從緩慢量變積累到快速質(zhì)變時(shí)，我們對上述問(wèn)題的認識和預測就會(huì )變得非常容易，只不過(guò)對企業(yè)來(lái)說(shuō)那時(shí)已為時(shí)太晚。
    因此，目前我們只能根據現有的科技認識（如Web 2.0時(shí)代的興起、即將增加的20億～30億消費人口、摩爾定律、梅特卡夫定律、G1和iPhone等智能手機的出現、WiMax和G4等長(cháng)途無(wú)線(xiàn)寬帶的問(wèn)世等），以及人們采用新技術(shù)的經(jīng)驗做法來(lái)進(jìn)行理智而大膽的推測。

    作者簡(jiǎn)介：

    湯姆·海斯，曾擔任惠普公司、應用材料公司、AMD公司的高級行銷(xiāo)執行長(cháng)。邁克爾·馬隆，美國最杰出的科技記者之一，曾擔任《福布斯ASAP》主編。