作者：劉軍 著(zhù) 出版社：東方出版社

　　沒(méi)有定位企業(yè)不可能做大做強

　　當人們流連于各大世界品牌的專(zhuān)賣(mài)店，看著(zhù)展柜中琳瑯滿(mǎn)目的奢華商品時(shí)，或許意識不到，大部分世界名牌都是“Made　in　China”�！　�
　　改革開(kāi)放以來(lái)，憑借著(zhù)廉價(jià)的勞動(dòng)力、豐富的資源、開(kāi)放的政策，中國成為名副其實(shí)的“世界工廠(chǎng)”。但是，中國企業(yè)只是國際知名品牌的“貼牌工廠(chǎng)”，只做了產(chǎn)業(yè)鏈當中“加工、制造”這些又臟又累、又不賺錢(qián)的活兒。耐克公司委托中國企業(yè)加工一雙鞋子，只需要幾十塊錢(qián)，但是，當他們把這些中國生產(chǎn)的鞋子貼上NIKE的標簽，這些鞋馬上身價(jià)暴漲！同樣是這雙鞋，如果沒(méi)有耐克的那“一勾”，最多只能賣(mài)幾十塊錢(qián)！兩相比較，差距怎么這么大呢？難道是因為中國企業(yè)缺乏核心技術(shù)，不可能打造出世界一流的品牌嗎？沃頓戰略顧問(wèn)集團董事長(cháng)、著(zhù)名營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家劉軍先生在其力作《定位定天下》一書(shū)中給我們提供了答案。
　　劉軍認為，中國企業(yè)的問(wèn)題，并非是產(chǎn)品質(zhì)量不過(guò)關(guān)，或者跟不上國際先進(jìn)技術(shù)。相反，“中國制造”在品質(zhì)上早已接近甚至達到世界一流水平。中國企業(yè)的問(wèn)題是不懂市場(chǎng)運作，不懂怎樣將產(chǎn)品打造成品牌。說(shuō)到底，就是不懂定位。
　　定位理論首先由美國人特勞特和里斯在1979年共同提出。定位理論強調，隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的日益激化和產(chǎn)品同質(zhì)化的日益嚴重，企業(yè)需要為自己的產(chǎn)品創(chuàng )造出特立獨行的“個(gè)性”差異。因為只有你的產(chǎn)品不同于其他企業(yè)的產(chǎn)品，消費者才會(huì )牢牢記住你，然后才有可能去買(mǎi)你的商品。
　　在劉軍看來(lái)，定位是企業(yè)實(shí)現由“制造”到“品牌”的杠桿。企業(yè)在制定自己的戰略決策時(shí)，必須要從消費者的角度出發(fā)，想消費者之所想，急消費者之所急。只有消費者認為你是在真正為他們著(zhù)想的時(shí)候，他才會(huì )從心底深處接納你，并“不離不棄”地鐘情于你�！耙涣髌髽I(yè)賣(mài)品牌，二流企業(yè)賣(mài)技術(shù)，三流企業(yè)賣(mài)產(chǎn)品”。劉軍認為，精準的定位和世界級的技術(shù)、質(zhì)量可以幫助越來(lái)越多的中國品牌走出國門(mén)，走向世界。

　　精準定位決定企業(yè)的成敗

　　在激烈的市場(chǎng)競爭過(guò)后，許多曾經(jīng)輝煌的企業(yè)一夜之間就倒下了，有的企業(yè)在“做大”之后卻始終無(wú)法做強，更有甚者企業(yè)越“發(fā)展”越容易掉入“自殺”式的陷阱。為什么這種事情屢見(jiàn)不鮮呢？劉軍分析指出，造成這些企業(yè)始終無(wú)法獲得成功的原因是他們總是不愿意局限于一項業(yè)務(wù)或者一個(gè)領(lǐng)域，它們總是雄心勃勃地向自己并不熟悉的領(lǐng)域“擴張”。而成功的定位戰略講求專(zhuān)一性，就像佳能是“相機”的代名詞，百度是“搜索”的代名詞一樣，企業(yè)絕不能隨著(zhù)業(yè)務(wù)的延伸而失去“專(zhuān)家”的地位。一旦失去了自己的定位，就是失去了消費者頒發(fā)的“護身符”！
　　在劉軍看來(lái)，中國企業(yè)家之所以無(wú)法在國際市場(chǎng)上與領(lǐng)先者取得競爭優(yōu)勢，就是因為人家懂得定位，把一個(gè)東西做好了，就等于把所有的都做好了。而我國的企業(yè)家，只要稍微有點(diǎn)“成就”，總是想方設法把其它產(chǎn)品都“鼓搗”一番，什么都想試試，但結果是什么都做不好。中國最好的企業(yè)之一聯(lián)想，以聯(lián)想品牌推出手機，此舉嚴重削弱了“聯(lián)想就是電腦”的指代性，從而為戴爾、惠普大開(kāi)方便之門(mén)。
　　劉軍認為，最高明的營(yíng)銷(xiāo)哲學(xué)是：少就是多，多就是少。產(chǎn)品線(xiàn)越短，目的性越強，銷(xiāo)售越多；產(chǎn)品越多，定位越模糊，死得越早。
　　那么，專(zhuān)一性是不是就意味著(zhù)企業(yè)只能在自己的領(lǐng)域發(fā)展，完全放棄多元化，坐視其它企業(yè)繼續發(fā)展？答案是否定的。隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展、壯大，企業(yè)肯定不能滿(mǎn)足于現有的規模，進(jìn)行品牌延伸、擴大產(chǎn)品種類(lèi)是必然要面對的問(wèn)題。劉軍認為，如果我們在舊品牌上進(jìn)行延伸，原有品牌就會(huì )受到新產(chǎn)品的嚴重沖擊，消費者就會(huì )感覺(jué)無(wú)所適從，這很可能為自己制造出許多新的、專(zhuān)門(mén)的競爭對手。最好的解決之道就是打造新的品牌，抓住新的時(shí)機。在劉軍看來(lái)，法國的歐萊雅在這方面的經(jīng)驗非常值得中國企業(yè)借鑒。
　　歐萊雅是多品牌家族，在中國市場(chǎng)上，它旗下的品牌可謂“星光燦爛”，但是，很難看到“歐萊雅”這個(gè)母親的名字。在歐萊雅旗下的眾多產(chǎn)品品牌中，歐萊雅有意淡化了歐萊雅企業(yè)品牌同各產(chǎn)品品牌的關(guān)系，從而使產(chǎn)品品牌以獨立的形象出現，這是為了讓這些“小一輩的”自謀生路，自己闖出一片天地。以至于許多消費者并不知道蘭蔻、赫蓮娜、碧歐泉、薇姿等知名品牌也是出自歐萊雅，這位化妝品大師之手。
　　劉軍提出，品牌延伸不一定要另起爐灶，知識一定要活學(xué)活用。如果用上企業(yè)的名號可以幫助新產(chǎn)品更快地深入人心，那就告訴消費者“你是誰(shuí)家的孩子”就不失為一種行之有效的策略；而如果新產(chǎn)品的定位比企業(yè)的整體定位高，就應該讓新產(chǎn)品自力更生。
　　通過(guò)對案例的分析，劉軍對企業(yè)的定位進(jìn)行了總結，他認為，企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，其整體定位是不能輕易改變的，而其具體的產(chǎn)品定位則要跟隨時(shí)代的改變做出調整。這就是在發(fā)展中保持穩定，在穩定中保持發(fā)展；發(fā)展與穩定、變與不變，是對立更是統一。