從《巴菲特傳：一個(gè)美國資本家的成長(cháng)》、《滾雪球：巴菲特和他的財富人生》等書(shū)中，我們能了解到巴菲特有趣的成長(cháng)故事。比如，巴菲特在女人面前表現尤其木訥，不能有效地對欽慕已久的女子表達愛(ài)意。不過(guò)在成為全球最頂級投資大師后，巴菲特克服了這一點(diǎn)，能較完美地處理好三角戀關(guān)系。比如，巴菲特很小氣，最大方的一次是在B夫人百歲壽辰上，送上了100萬(wàn)美元的支票，這位B夫人是被收購公司的創(chuàng )辦者，敢對巴菲特大動(dòng)肝火的少數人之一。
新書(shū)《巴菲特致股東的一封信：管理篇》沒(méi)有這些有趣的故事，少了生活中的有趣故事，卻多了珍貴的巴氏工作智慧，書(shū)中，我們能讀到巴菲特最精煉的管理智慧。
《巴菲特致股東的一封信：管理篇》是理查德·康納斯從1977年—2008年巴菲特致股東的信中精選出來(lái)的文章組合，直接起因是2006年4月理查德·康納斯在美國華盛頓大學(xué)開(kāi)設了一門(mén)全新的課程——“關(guān)于巴菲特”。通過(guò)對巴菲特深入細致地研究，摘選巴菲特如何對待股東，如何明確CEO職責，幾次著(zhù)名并購事件的評價(jià)以及對個(gè)人投資者的建議這些文章后，理查德·康納斯評價(jià)說(shuō)，巴菲特是無(wú)以倫比的完美，主要體現在：耐心、紀律和理性。我讀完全書(shū)后最深的感觸則是，在處理投資事宜，作為集團CEO在管理幾十個(gè)子公司的方法等方面，巴菲特表現出超出主流、超出常規的智慧。
擁有72家子公司的集團公司，大約有24.6萬(wàn)名員工，伯克希爾·哈撒韋總部只有19人，作為CEO，巴菲特的工作內容卻相對簡(jiǎn)單，主要包括資本配置及對高層人士的選擇和薪酬制定等為數不多的幾個(gè)層面。
以下方面能看出巴菲特非主流的工作智慧，這些非主流的智慧，因為我們實(shí)在學(xué)不來(lái)，借鑒的人少之又少。
比如在道德要求上。巴菲特經(jīng)常強調：“我們損失得起金錢(qián)，甚至是大筆的金錢(qián)，但是我們無(wú)法承受名譽(yù)的損失，哪怕是絲毫的名譽(yù)損失�！�
在時(shí)間安排方面。用巴菲特最佳拍檔查理·芒格的話(huà)說(shuō)：“沃倫和我與大多數在生意場(chǎng)上打拼的人比起來(lái)，讀得和想得更多，而做得相對較少。我們這樣做是因為我們喜歡這樣的生活”。
巴菲特的時(shí)間管理，可為大集團公司董事會(huì )主席級別的人物借鑒。不像現今大多數CEO的生活被那些根本沒(méi)有辦法進(jìn)行選擇的事情給侵占了,巴菲特提前掩飾好了自己的時(shí)間安排，從而留出了大量自由的時(shí)間，過(guò)得自由從容。此例可完美說(shuō)明這一點(diǎn)：當比爾·格雷厄姆（凱瑟琳·格雷厄姆的兒子）問(wèn)什么時(shí)候可以打擾他時(shí)，巴菲特回答說(shuō)：“任何時(shí)間都可以，我沒(méi)有預先安排日程的習慣”。
在界定CEO職能上。巴菲特認為，CEO必須將管家意識當做自己的生活準則，并且將所有者當成合作伙伴而不是傻瓜對待。巴菲特把自己的資產(chǎn)凈值的99%以上留在伯克希爾，從來(lái)沒(méi)有賣(mài)出過(guò)一股股票。比較而言，很多CEO都在說(shuō)服投資人購買(mǎi)股票，同時(shí)卻拋出他們自己手里的頭寸，有時(shí)候還采用某些手段來(lái)掩飾他們的行為。巴菲特控訴說(shuō)：“這些商業(yè)領(lǐng)袖很無(wú)恥，他們將股東視為傻瓜，而不是合作伙伴�！�
關(guān)于選人。我們能從《巴菲特致股東的一封信：管理篇》中讀到，為伯克希爾奉獻的CEO們有一個(gè)共性，他們都是巴菲特尊重敬佩的人。巴菲特遵循的選人原則很簡(jiǎn)單：只與他喜歡并尊重的人一起工作。巴菲特信奉的是廣告天皇大衛?奧格威的理論：“如果我們每個(gè)人雇用的都一個(gè)比一個(gè)矮，我們公司就將變成侏儒公司。但是，如果我們的雇用的人一個(gè)比一個(gè)高，我們的公司就將變成巨人的公司�！�
“機構性強制力”的驚人發(fā)現。在企業(yè)中存在一種看不見(jiàn)的，巴菲特稱(chēng)為“機構性強制力”的勢不可擋的力量，這種力量的破壞性異常強大，有必要提煉出來(lái)與讀者共享。
巴菲特說(shuō)，當機構性強制力開(kāi)始發(fā)揮作用的時(shí)候，理性常常會(huì )不堪一擊。原因如下：1、就像是受到牛頓第一運動(dòng)定律支配一樣，機構會(huì )抵制它目前運行方向中的任何改變；2、工作會(huì )在可用時(shí)間內不斷增多，直到占滿(mǎn)為止；3、領(lǐng)導人的任何商業(yè)熱情無(wú)論多么愚蠢，都會(huì )很快獲得詳細的回報率的戰略研究報告的支持；4、公司行為，無(wú)論是擴張、并購、建立管理層薪酬計劃還是采取任何的其他行動(dòng)，總是會(huì )受到同類(lèi)公司的拼命模仿。
按查理·芒格的話(huà)來(lái)說(shuō)，這些都是巴菲特非主流的管理智慧。芒格的原話(huà)是：“沒(méi)有更多的公司和投資者復制伯克希爾的模式，是因為這不是常規的方法，不是人們在通常情況做事的方法”，“我們的管理費用很低，沒(méi)有季度的目標和預算，也沒(méi)有標準的人事體系，而且我們的投資更集中，其集中程度卻遠遠超過(guò)平均水平�！�
除了傳達巴菲特這些精辟的管理智慧外，作者理查德?康納斯也選中了具體的實(shí)例，如“并購內布拉斯加家具賣(mài)場(chǎng)”，“并購GEICO”，“并購通用再保險公司”，“化解所羅門(mén)危機”，這些經(jīng)典戰役能有效地展示巴菲特的實(shí)操智慧，而不僅僅是理論高手。內布拉斯加家具賣(mài)場(chǎng)的原先主人，就是上文提到的那位工作到103歲的B夫人。
當然，書(shū)中也不乏有趣的故事，巴菲特致股東的信中，都能深入淺出的傳達他的投資智慧和工作智慧。其中，也講些無(wú)關(guān)痛癢的故事或笑話(huà)。
比如會(huì )有腦筋急轉彎的話(huà)題。問(wèn)，如果你把狗的尾巴叫做腳，狗共有多少只腳，答案當然是4只。原因是：尾巴當成了腳并不代表它就是腳。巴菲特用這則故事提醒經(jīng)理人說(shuō)，就算審計師愿意證明尾巴是腳，我們自己也必須保持清醒。
巴菲特還講述在年度股東盛會(huì )上遭遇的尷尬瞬間。文中提到。來(lái)自紐約的11歲名叫尼古拉斯·肯納的投資者向他開(kāi)火，問(wèn)他股票價(jià)格如何跌下來(lái)的？弄得很是尷尬。最要命的是，第二年的股東大會(huì )上，尼古拉斯又嚴厲質(zhì)問(wèn)道，去年年報中說(shuō)我是11歲，實(shí)際上當時(shí)我只有9歲�！叭绻B這個(gè)你都弄錯了，我怎么能夠相信后面的財務(wù)數據的正確呢”。
巴菲特真誠地寫(xiě)到，希望尼古拉斯繼續參加股東年會(huì )，因為“查理和我想在我們還清醒的時(shí)候就搞定他�！倍乙财诖蠹谊P(guān)注這場(chǎng)非對稱(chēng)的智慧決斗。