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作 者：金錯刀
出版社：印刷工業(yè)出版社 |
4、5年前，我就注意到知名商業(yè)觀(guān)察家金錯刀開(kāi)始撰寫(xiě)原創(chuàng )經(jīng)管書(shū)，《快品牌》、《魚(yú)向反方向游》等，1年多前所著(zhù)《馬云管理日志》暢銷(xiāo)起來(lái)，接下來(lái)是《史蒂夫?喬布斯管理日志》。但我知道他最在乎的是新著(zhù)《微革命》，這是他系統原創(chuàng )地及時(shí)地完成他的“微”理論，這種里理論不僅被他帶到自己的工作中，他更想能夠影響更多的企業(yè)，讓更多的管理人員、自我管理者重視起來(lái)，重新思考企業(yè)成敗中的“微小創(chuàng )新”。
卓越網(wǎng)創(chuàng )始人陳年是金錯刀采訪(fǎng)的老“顧客”，也是微創(chuàng )新的高手，《微革命》書(shū)中揭示出了陳年的創(chuàng )新高招到底有多高。（4年前，陳年的半自傳著(zhù)作《歸去來(lái)》聚攏了大批粉絲，金錯刀或許也是其中的一位）。
以下是為摘錄：
從0到20億，陳年只花了不到3年時(shí)間。
2007年底，非專(zhuān)業(yè)人士陳年莽撞地殺入服裝業(yè)。陳年曾經(jīng)袒露過(guò)創(chuàng )立VANCL的初衷，“我真的想知道我用最好的布，最好的面料，最好的線(xiàn)做出這件襯衣質(zhì)量到底怎么樣，到底要多少錢(qián)�！闭嫦嘧屗蟮坨R——當夢(mèng)娜襪業(yè)的老板告訴陳年一雙襪子的真實(shí)價(jià)格時(shí)，他說(shuō)“我聽(tīng)了都傻了”。
但陳年的高歌猛進(jìn)也讓所有人都看傻了，2008年VANCL銷(xiāo)售收入是2.78億元，2009年VANCL的銷(xiāo)售收入超過(guò)7億——奪得了“2009德勤高科技、高成長(cháng)中國50強”第一名，陳年估計2010年的銷(xiāo)售收入是20億左右。一個(gè)賣(mài)服裝的網(wǎng)站，沒(méi)有顛覆性的技術(shù)，也沒(méi)有革命性的產(chǎn)品，這個(gè)奇跡是怎么來(lái)的呢？在這個(gè)從0到20億的故事背后，是N個(gè)鮮為人知的“微創(chuàng )新”：
1、透明化。2007年10月到2007年12月，卓越網(wǎng)創(chuàng )始人陳年創(chuàng )立服裝電子商務(wù)網(wǎng)站VANCL，他要模仿的是當時(shí)甚囂塵上的PPG。這時(shí)候的陳年，首先要搞定的客戶(hù)是風(fēng)險投資。陳年做了一個(gè)微小創(chuàng )新——在創(chuàng )立之初就把公司運營(yíng)、財務(wù)報表做得非常透明，非常對風(fēng)險投資的胃口。對于行走互聯(lián)網(wǎng)江湖多年的陳年而言，這是手到擒來(lái)的事情。包括聯(lián)創(chuàng )策源、IDG等的風(fēng)險投資迅速到位。
2、第一個(gè)公司基因：網(wǎng)絡(luò )廣告。2008年2月26日，VANCL副總裁鐘愷欣在接到加大網(wǎng)絡(luò )投放的任務(wù)后，做了一個(gè)小決定：投了20萬(wàn)廣告給各家網(wǎng)站聯(lián)盟，這個(gè)前卓越網(wǎng)的員工對此熟門(mén)熟路。2月27日上午10點(diǎn)，VANCL的廣告開(kāi)始在網(wǎng)站聯(lián)盟上出現，中午開(kāi)始，網(wǎng)絡(luò )訂單開(kāi)始爆發(fā)性增長(cháng)，鐘愷欣不斷通過(guò)手機發(fā)給陳年新的訂單數。當晚，陳年拿到了確認過(guò)的全部銷(xiāo)售記錄：2月27日，單日訂單1982單，網(wǎng)絡(luò )訂單1211單，占總訂單的62%，日銷(xiāo)售額突破30萬(wàn)元。到3月11日晚，VANCL已經(jīng)突破日銷(xiāo)售3000單的大關(guān)。最關(guān)鍵的是，這讓陳年明白了自己創(chuàng )辦公司的新基因：相比雜志、報紙、電視，互聯(lián)網(wǎng)廣告成本是最低的，拉動(dòng)銷(xiāo)售的效果也是最直接的，數字反饋也是最及時(shí)的。數字也給出了印證，
2月份VANCL的銷(xiāo)售還在300萬(wàn)元，3月份已經(jīng)達到2000萬(wàn)元左右。
3、第二個(gè)公司基因：用戶(hù)體驗。在創(chuàng )立VANCL的早期，陳年就在一個(gè)細節上進(jìn)行了設定：用戶(hù)的投訴和建議直接發(fā)到所有高管的信箱。
2008年3月份，由于物流完全不能跟上前臺訂單的接貨速度，引發(fā)了用戶(hù)的責難。3月19日，網(wǎng)上開(kāi)始公布陳年的道歉信：3月13日—16日，VANCL網(wǎng)站連續多日就配送延誤向用戶(hù)致歉，同時(shí)提供了補償解決方案。而這一封信，也成了VANCL的另一個(gè)公司基因：充分重視用戶(hù)的投票權。
在深度理解顧客這個(gè)方面上，凡客的整個(gè)系統是怎么樣來(lái)做的？
凡客是在2008年3月的時(shí)候第一次給用戶(hù)回信，而且是公開(kāi)回信，其實(shí)這是一個(gè)很冒險的事。此前，不少管理層說(shuō)沒(méi)有必要，可能這個(gè)事奠定了基調以后，就已經(jīng)變成了一個(gè)文化慣性。比如說(shuō)客戶(hù)投訴建議里面寫(xiě)的非常清楚，說(shuō)我們的產(chǎn)品出了什么問(wèn)題，一雙鞋穿了三天就脫膠了，這個(gè)時(shí)候我不會(huì )提醒產(chǎn)品經(jīng)理怎么樣，他自己會(huì )非常著(zhù)急的跟客戶(hù)取得聯(lián)系，問(wèn)清情形。
用戶(hù)導向方面上，到底是自下而上的方式好，還是自上而下的方式好？
陳年覺(jué)得自上而下更好，因為公司會(huì )有惰性，你開(kāi)始強調很多東西，慢慢的當時(shí)間久了之后，會(huì )被其他的事情所淹沒(méi)。所以篩選用戶(hù)導向的東西，篩選出來(lái)再通過(guò)管理層自上而下的強化，一波一波的強化，這樣會(huì )形成一個(gè)浪潮。
陳年覺(jué)得凡客跟華為這種情況不一樣，華為不直接面對終端客戶(hù)，我們不用調動(dòng)，用戶(hù)天天罵你你還要調動(dòng)嗎！
4、外包裝盒。陳年另一個(gè)花費大量心思的地方你很難理解，是VANCL的硬皮包裝盒，早期是銀灰色的硬殼紙，看上去很高檔，幾經(jīng)更新，換成現在的牛皮紙包裝。這個(gè)包裝盒甚至被公司內部人員稱(chēng)為最大的品牌廣告，不少消費者會(huì )被這個(gè)親切的盒子所打動(dòng)。
有人問(wèn)起陳年這個(gè)盒子是想要消費者感覺(jué)到什么？
陳年說(shuō)，“我沒(méi)有想到高檔，我討厭塑料袋的包裝，當然服裝從倉儲出來(lái)時(shí)必須有塑料袋，否則在下雨時(shí)淋濕的話(huà)是一個(gè)很大的損失，我說(shuō)塑料袋之外你要做一個(gè)環(huán)保的、無(wú)紡布包裝。我當時(shí)看到無(wú)紡布袋很漂亮，那個(gè)東西看上去很貴，其實(shí)不貴，但是倉儲比較麻煩�！�
在大多數人認為這個(gè)體驗其實(shí)增加了凡客的麻煩和成本的時(shí)候，陳年卻不這么認為。
陳年說(shuō)，“但是我一定要讓消費者打開(kāi)的時(shí)候感覺(jué)到舒服，你不是裝在一個(gè)塑料袋里面，要裝在一個(gè)無(wú)紡布袋里面。我們倉儲部門(mén)一直在跟我斗爭，說(shuō)這個(gè)成本高了百分之二，我后來(lái)和他講這個(gè)百分之二你給我算到其他部門(mén)來(lái)，但他們還是不停的斗爭。因為我會(huì )用不同名字定產(chǎn)品的，如果我哪天拿的產(chǎn)品沒(méi)有無(wú)紡布，我肯定要追查�！�
2008年6.、7月份，VANCL的包裝盒經(jīng)過(guò)多次升級、改革，終于定型為牛皮紙樣式，用陳年的話(huà)說(shuō)“不張揚，而且更結實(shí)，容易攜帶”。但是，你很難想象，陳年花在外包裝上的費用占整體費用的5%，這是一個(gè)令人吃驚的數字。
5、退換貨政策。但是，這一年來(lái)，陳年一直和公司里的一種舊勢力在斗爭，他們雙方斗爭的核心是退換貨政策。長(cháng)期以來(lái)，包括卓越網(wǎng)在內的B2C網(wǎng)站，都在退換貨設置了重重門(mén)檻，比如拆封了不能換，錯過(guò)了退還日期不能換，即使能退換，還會(huì )讓設置一些小障礙。這是因為，過(guò)高的退換貨率會(huì )影響到一個(gè)很硬的指標：毛利率。
陳年把超出毛利率的部分當做市場(chǎng)費用，品牌費用，由品牌部門(mén)來(lái)背這部分費用。
陳年在卓越時(shí)曾動(dòng)過(guò)一個(gè)心思：如果把影響用戶(hù)體驗的退換貨政策全部打開(kāi)，會(huì )出現什么情況。這種思路終于在VANCL得以實(shí)現，他把針對消費者的限制分步驟地一步步打開(kāi)：先是“商品質(zhì)量問(wèn)題，30天內無(wú)條件退換貨”，過(guò)去它被設置了不少障礙；然后是“當面驗貨”，在過(guò)去，一旦拆封就被所謂的退換貨政策無(wú)情地反擊；再后是“無(wú)條件試穿”，這一個(gè)“微小改變”對供應鏈產(chǎn)生了巨大的挑戰，有的消費者甚至花費半個(gè)多小時(shí)來(lái)試穿，并在辦公室展示，物流體系叫苦不迭，以至于陳年最后只能采取自建物流，或者加價(jià)的方式解決。但是，這些措施卻征服了顧客的心。
實(shí)際上，這一年的斗爭，其實(shí)換來(lái)了VANCL廣告上的區區一行字：當面驗貨，無(wú)條件試穿；商品質(zhì)量問(wèn)題，30天內無(wú)條件退換貨。并不花哨，但每一個(gè)字都引發(fā)了內部爭論的滔天巨浪。
6、陳年的遵義會(huì )議。2008年下半年開(kāi)始，陳年和公司里舊勢力的斗爭進(jìn)一步升級，這次斗爭的方向是多元化。當時(shí)，內部環(huán)境很彪悍，VANCL的主流產(chǎn)品是男式襯衫和POLO衫，這種被先驅PPG證明的冠軍產(chǎn)品，已經(jīng)成了VANCL的標志性產(chǎn)品。外部環(huán)境卻很惡劣，一方面金融危機正如火如荼，另一方面PPG正遭遇全面批判。陳年卻要另起爐灶，準備發(fā)力三大新的方向：女裝、鞋、童裝。陳年說(shuō)，“當時(shí)所有的一切都是不鼓勵創(chuàng )新的”。
雖然，陳年從財務(wù)報表上發(fā)現，僅靠男式襯衫這種單一的產(chǎn)品已經(jīng)到達增長(cháng)極限了。但是，他的新想象遭到了董事會(huì )和內部員工的一致反對，這種爭論是如此強烈，以至于陳年推行了一個(gè)“不爭論”文化。他告訴我，“我當時(shí)推出一個(gè)口號：不爭論，我當時(shí)強力推進(jìn)新項目。就是你來(lái)跟我提意見(jiàn)，我會(huì )考慮，但是你按照我說(shuō)的去做。
很多人好奇凡客選擇女裝、鞋、童裝出于什么原因，是否是由于數據支持？
陳年認為顧客中的女性顧客需求越來(lái)越多，建議的聲音也越來(lái)越高。
而鞋這個(gè)產(chǎn)品的出現比較可笑，在2008年下半年的時(shí)候，老有人提醒陳年說(shuō)注意一下亞馬遜，它收購了一個(gè)網(wǎng)絡(luò )買(mǎi)鞋網(wǎng)站Zappos，亞馬遜沒(méi)有做服裝，卻做的是鞋，說(shuō)明這是一個(gè)大的方向，陳年就想在中國有沒(méi)有人做這個(gè)試一試。
而童裝完全是凡客公司自己想的，因為凡客的幾個(gè)員工同時(shí)都有小孩了，就凸顯出童裝的需求。
就這樣，女裝、鞋、童裝的戰爭大幕徐徐拉開(kāi)。而這個(gè)小想法，卻在不久的未來(lái)掀起一輪風(fēng)暴。
7、一次轉折意義的演講。2009年3月27日，又一個(gè)轉折點(diǎn)事件發(fā)生了。陳年出席在第十七屆中國國際服裝博覽會(huì )做了一個(gè)主題演講。這是陳年第一次參加服裝業(yè)的大會(huì )，他是一匹黑馬，而對服裝業(yè)的人士而言，陳年則是一看不懂的、異軍突起的破壞性的存在。
陳年第一次向服裝業(yè)表明了態(tài)度：希望和服裝業(yè)合作，不希望你們把我當成是對手。當時(shí)，陳年正在醞釀一個(gè)小變化，想辦法激發(fā)供應鏈的積極性。具體做法就是讓利給上游：一方面是針對生產(chǎn)工廠(chǎng)的，比如VANCL的需求量比較大，經(jīng)常賣(mài)斷貨，如果工廠(chǎng)能把產(chǎn)品線(xiàn)、生產(chǎn)線(xiàn)給讓出來(lái)，可以進(jìn)行分成；另一方面是設計創(chuàng )新的，主要就是ODM，上游負責產(chǎn)品的設計和創(chuàng )新，VANCL負責渠道，雙方共同分享盈利。
8、女裝殺手：BRA-T。這時(shí)候，服裝業(yè)不少高手開(kāi)始拿著(zhù)提案涌向陳年的辦公室。Bra-T就是在這種背景下，跟隨眾提案進(jìn)入陳年的眼界。Bra-T是一種女式背心，獨特的內外衣相結合設計，使其穿著(zhù)簡(jiǎn)單便捷且舒適塑形。有科技含量，也是一種容易標準化的產(chǎn)品，曾是時(shí)尚大牌優(yōu)衣庫的殺手級產(chǎn)品。Bra-T迅速成為VANCL女裝的殺手級品牌，
9、隱形殺手：絲襪。陳年上馬絲襪是源于一次偶然。有一次，襪業(yè)巨頭夢(mèng)娜的“富二代”宗科平和陳年聊天，這個(gè)巨資贊助2008年北京奧運會(huì )的公司，讓陳年聽(tīng)到一個(gè)吃驚的數字：夢(mèng)娜大概能占北美襪子市場(chǎng)的70%。
陳年說(shuō)，“后來(lái)他們組織一個(gè)CEO論壇我就去了，他們就講15年來(lái)是怎么走過(guò)來(lái)的，絲襪要求的工藝是什么，當然他最重要的是告訴我們一雙絲襪多少錢(qián)�！�
陳年回憶說(shuō)，“我聽(tīng)完了以后就傻了，說(shuō)你多少錢(qián)可以給我�！标惸昴玫搅艘粋�(gè)很低的批發(fā)價(jià)。后來(lái)，定價(jià)為9塊的絲襪產(chǎn)品線(xiàn)登上VANCL，迅速就成為冠軍級產(chǎn)品，一天就賣(mài)出去4萬(wàn)多雙。
但陳年為什么沒(méi)選裙子呢？裙子按說(shuō)應該是風(fēng)險最低的。
陳年：“我的答案都是這樣，標準化切入，然后個(gè)性化，，這個(gè)是IT業(yè)的思路。。個(gè)性化切入這個(gè)公司肯定是活不成的�！�
10、革命性產(chǎn)品：帆布鞋。2010年VANCL上馬的帆布鞋產(chǎn)品線(xiàn)，也是陳年的直覺(jué)。這種直覺(jué)來(lái)源于陳年一個(gè)小侄女的啟發(fā)，五年前，她就永遠是一雙帆布鞋，而且很精心的清洗它，到今天，她仍然是帆布鞋的粉絲。這個(gè)陳年一個(gè)很大的觸動(dòng)：試試帆布鞋。
第一批貨，陳年做了5萬(wàn)雙帆布鞋。第一天就賣(mài)了2萬(wàn)。
陳年說(shuō)，“為什么我說(shuō)帆布鞋是革命性的，它讓我意識到這真正是爆炸性的產(chǎn)品，第一天上架就2萬(wàn)多，這才是時(shí)尚。這個(gè)產(chǎn)品讓我開(kāi)始跟所有的人說(shuō)，30歲以上的人以后別跟我們談產(chǎn)品，以后我們提供30歲以下的產(chǎn)品。帆布鞋之后，很多人都不敢談產(chǎn)品了，因為大家都是40多歲的人了�！�
11、T恤衫風(fēng)暴。陳年的殺手锏是“平價(jià)戰略”，28元的價(jià)格，500款設計師原創(chuàng )圖案，不僅沖擊視網(wǎng)膜，更沖擊內心。為此，陳年除
了簽約韓寒、王珞丹，還開(kāi)始大打戶(hù)外廣告。有不少網(wǎng)友甚至在算韓寒幾百萬(wàn)的代言費得賣(mài)出多少T恤才夠本，其實(shí)是對陳年T恤戰略的不了解。
對陳年而言，一個(gè)鮮為人知的內幕是，盡管陳年靠男式襯衫和POLO衫起家，但是真正對其產(chǎn)生革命性影響的卻是兩款產(chǎn)品：帆布鞋和印花T，在
VANCL的網(wǎng)站上，鞋和T恤也被設計成特殊的標識。最關(guān)鍵的是，帆布鞋和印花T卻給陳年打開(kāi)了另一扇大門(mén)，那就是“快時(shí)尚”。
12、換一種方式擁抱設計。在設計戰略上，陳年犯過(guò)錯。2009年3月，韓國籍著(zhù)名服裝設計師金美淵出任VANCL藝術(shù)總監兼首席設計師，但是，雙方的跨界合作并沒(méi)有碰出燦爛的火花，后來(lái)金美淵離開(kāi)VANCL。
后來(lái)，陳年調整思路，拋棄傳統的自主設計路線(xiàn)，轉向設計眾包——通過(guò)利益分享策略，激發(fā)產(chǎn)業(yè)鏈的創(chuàng )意能力。
VANCL帆布鞋的西班牙設計團隊，就是在這種背景下浮出水面的。這家名為Actionshoes的西班牙工作室，主要為ZARA、Pull&Bear等品牌服務(wù)，被VANCL的一個(gè)供貨商推薦而來(lái)。在打造出VANCL帆布鞋這一冠軍級產(chǎn)品后，這一西班牙團隊甚至把工作室搬到了北京。
在接下來(lái)的印花T產(chǎn)品線(xiàn)上，陳年開(kāi)始復制這種設計眾包理念，邀請數十位原創(chuàng )設計師為產(chǎn)品創(chuàng )作圖案。
13、創(chuàng )新就是亂來(lái)�！皝y來(lái)”是陳年在內部經(jīng)常說(shuō)的話(huà)，意思是你要多嘗試，多犯錯。但是，“亂來(lái)”的背后有一條紅線(xiàn)，就是“結果導向”，只有達到良好結果的“亂來(lái)”才會(huì )被大力鼓勵。
我問(wèn)：你是怎么驅動(dòng)應用創(chuàng )新的？
陳年：我怎么驅動(dòng)？我說(shuō)你就亂來(lái)，你去拿一堆東西來(lái)，看結果。所以，最近各部門(mén)都在說(shuō)，大家實(shí)在爭論不休的時(shí)候，他們部門(mén)經(jīng)理就會(huì )說(shuō)：陳年說(shuō)了，讓我們亂來(lái)就行了。
VANCL有一款熱賣(mài)產(chǎn)品帆船鞋就是“亂來(lái)”的產(chǎn)物。
就這樣，一個(gè)服裝業(yè)“微殺手”橫空出世！