作　者：(美)伯曼 等 出版社：北京大學(xué)出版社

　　剛剛拿到《未來(lái)企業(yè)之路》一書(shū)時(shí)，以為這又是一本粗淺的企業(yè)合集案例，但是細讀下去，漸漸把握到了這本書(shū)的準確定位，那就是用結構化的思維方式對企業(yè)以系統的方式進(jìn)行變革和指導，而這種定位，在IBM公司對全球范圍內1000多位企業(yè)CEO及公共組織領(lǐng)導人以面對面訪(fǎng)談的方式進(jìn)行研究的過(guò)程中，就已經(jīng)明確界定了。
　　以我所見(jiàn)，這本書(shū)會(huì )對中國的企業(yè)在諸多方面產(chǎn)生有益的啟發(fā)，比如如何重組商業(yè)模式，如何為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值，如何利用核心競爭力去實(shí)現新的業(yè)務(wù)發(fā)展等。對于中國來(lái)講，現在確實(shí)正處于一個(gè)非常關(guān)鍵的時(shí)刻，所有人都說(shuō)未來(lái)十年是中國的黃金十年，但面對這一點(diǎn)很多企業(yè)是茫然的,而從這本書(shū)中，我們看到了非常好的點(diǎn)子。我們的山寨做得不差，但為什么做不到iphone那樣成功？中國做大賣(mài)場(chǎng)的有很多，為什么宜家能夠成功？以書(shū)中提到的宜家公司的案件為例，宜家擴張性的策略基于兩點(diǎn)，即對商業(yè)環(huán)境的清晰認知以及持續性的研究，類(lèi)似的案例還有很多，這本書(shū)能夠通過(guò)闡述后經(jīng)濟危機時(shí)代企業(yè)的“反思與變革”，為企業(yè)領(lǐng)導人提供一個(gè)對企業(yè)進(jìn)行再思考的系統方式，即重組商業(yè)模式，為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值，利用核心競爭力來(lái)發(fā)展新的業(yè)務(wù)，運營(yíng)模式和技術(shù)的創(chuàng )新，以及變革管理。
　　本書(shū)針對全球1000多位CEO的訪(fǎng)談歸納了未來(lái)企業(yè)的五項特質(zhì)，即渴求變革；全球整合；讓創(chuàng )新超出客戶(hù)想象；真誠，而不僅僅是慷慨；顛覆性的業(yè)務(wù)創(chuàng )新。
　　這里我不想贅述針對1000多家企業(yè)歸納出來(lái)的這五項特質(zhì)。最初的時(shí)候我還會(huì )想，如果僅僅闡述這五項特質(zhì)，寫(xiě)一些短的報道就足夠了，為什么還能寫(xiě)出一本書(shū)來(lái)呢？但是細讀下去，我發(fā)現在面對這些的時(shí)候還是有許多問(wèn)題值得思考。中國企業(yè)正處于一個(gè)非常關(guān)鍵的時(shí)刻，我們把它稱(chēng)為“成長(cháng)的煩惱”，所有經(jīng)過(guò)少年時(shí)期的人都會(huì )有這樣的體會(huì )，你會(huì )發(fā)覺(jué)你在充滿(mǎn)各種變數的世界中無(wú)從找到最適合你的發(fā)展方向。很多企業(yè)家都在說(shuō)，我們既面臨全球化的影響，也面對中國這么大的一個(gè)發(fā)展空間，但究竟如何運作，卻始終沒(méi)有找到切實(shí)可行的道路，而這本書(shū)就給了我們很大的支持。中國人需要有一個(gè)榜樣，把榜樣的模式套在自己的身上。書(shū)中提到，面對危機全球企業(yè)CEO的觀(guān)點(diǎn)是：企業(yè)受到變革的沖擊，為跟上變革而步履維艱；客戶(hù)要求越來(lái)越高，但CEO不認為是危機，而是構建差異化的契機；所有的CEO都在調整業(yè)務(wù)模式，2/3的CEO在實(shí)施大規模的商業(yè)模式創(chuàng )新；許多CEO在推進(jìn)全球業(yè)務(wù)設計；成功的企業(yè)能夠預見(jiàn)變革需求并管控變革。從以上觀(guān)點(diǎn)中，我們會(huì )發(fā)現，很多中國的CEO也面臨這些問(wèn)題。比如企業(yè)都在受到變革的沖擊，但為了跟上變革的步伐，是需要做很多努力的。成功企業(yè)的CEO都認為有機會(huì )，面對各種新的需求的時(shí)候能夠設計出新的模式去適應。為什么國內、國外的CEO都把焦點(diǎn)放在這里，這是值得我們去思考的。
　　這本書(shū)里提供的數據是幾乎所有的人都在進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng )新，盡管不見(jiàn)得所訪(fǎng)問(wèn)的1000多個(gè)企業(yè)都是成功的，但至少看完這本書(shū)能夠得出另外一個(gè)結論，那就是“不變革肯定死”。對所有的CEO來(lái)說(shuō)肯定會(huì )面臨這樣一個(gè)局面，即不拘泥于一個(gè)市場(chǎng)、一條供應鏈。
　　現在中國的很多企業(yè)對于變革的管理是有很大缺失的，這是我們的短板，怎么去做，在這本書(shū)上我看到了一些對于中國企業(yè)很有借鑒性的內容。這本書(shū)把變革逐漸歸納在四個(gè)點(diǎn)上，即真知灼見(jiàn)，付諸行動(dòng)；堅實(shí)方法，穩固效益；改善技能，優(yōu)化變革；精確投入，最佳回報。這樣可以用結構化的方式去將企業(yè)的資源性的東西進(jìn)行梳理，最終用一個(gè)方式固化目前的策略。這是在這本書(shū)中我非常高興地看到的對于中國企業(yè)很有意義的地方，即用結構化的方式去管理企業(yè)變革，降低風(fēng)險，提高透明度。通過(guò)這樣的方式，使得中國企業(yè)真正有效地實(shí)現變革。
　　我原來(lái)對利豐公司不甚了解，看完這本書(shū)之后自己上網(wǎng)查了很多利豐公司的資料，覺(jué)得這個(gè)公司真是非常厲害。我們都知道，香港地區在1997年回歸祖國之后逐漸失去了一些優(yōu)勢，有的企業(yè)走向了沒(méi)落，但利豐公司卻在那個(gè)時(shí)候起來(lái)了，它采取的策略恰好體現了它是如何看待全球化，如何看待全球外包的。它關(guān)注全球化的設計，使得自己在大的轉型中占據了有利的位置。除了利豐公司之外，本書(shū)還提供了眾多優(yōu)秀公司的案例，比如宜家、空中客車(chē)、思科、美國禮萊，等等，我從讀案例的角度上網(wǎng)看它們現在的資料，對我來(lái)說(shuō)是很有意義的。其實(shí)，IBM公司本身就是一個(gè)反思和變革的典型，它成功實(shí)現了從以產(chǎn)品為導向轉為以服務(wù)為導向。
　　本書(shū)針對中國經(jīng)濟發(fā)展與企業(yè)現實(shí)，專(zhuān)門(mén)設計了相關(guān)章節，即第六章：智慧的未來(lái)供應鏈；第八章：向服務(wù)業(yè)務(wù)模式轉型；第十章：綠色及未來(lái)。這些章節對于中國的企業(yè)來(lái)講具有非常大的現實(shí)意義。比如說(shuō)智慧的供應鏈這一章，里面提到了空中客車(chē)和思科公司的案例，這是值得中國的企業(yè)更加關(guān)注的內容。因為中國的企業(yè)會(huì )越來(lái)越多地面對全球化供應生產(chǎn)制造以及營(yíng)銷(xiāo)管理，如何將這樣一個(gè)全球性的供應鏈進(jìn)行有效的整合，這是個(gè)很好的契機。還有就是向服務(wù)轉型，長(cháng)安汽車(chē)在這方面做得非常好，除了做自己的整車(chē)部分生產(chǎn)之外，還用它的供應鏈管理方式，幫它的供應商完成供應鏈的調整和管理，結果那些供應商與其非常緊密地結合，這成為長(cháng)安汽車(chē)在微型車(chē)上整合度非常高的原因。
　　這本書(shū)在體例設計上很有意思，每個(gè)案例都會(huì )進(jìn)行多向的輻射，經(jīng)常會(huì )要求讀者思考一些問(wèn)題，比如，“你準備好了嗎？”“我們的挑戰”“全面的分析工具”，這是個(gè)亮點(diǎn)。全面的分析工具只是有了一個(gè)引子，更多的是在背后。這正是針對中國企業(yè)在全球經(jīng)濟一體化成長(cháng)的過(guò)程中，面對快速變化的市場(chǎng)成長(cháng)的煩惱提出的解決方案，因此具有非�，F實(shí)的指導意義。
　　張瑞敏先生對這本書(shū)的推薦語(yǔ)是“只有成為未來(lái)的企業(yè)，才能贏(yíng)得企業(yè)的未來(lái)”，這句話(huà)寫(xiě)得非常好，也很符合中國的文化底蘊，同樣的一句話(huà)得出了兩個(gè)非常好的概念。
　　我認為在今天應該更多地去回歸價(jià)值，在價(jià)值上去做很好的反思，懂得如何在現在的環(huán)境下去解析面對的環(huán)境，最終完成企業(yè)的制勝之道。