作者:（美)邁克爾·雷納 出版社：機械工業(yè)出版社

    亨利·明茨伯格在《戰略歷程》中曾把“戰略管理”比作一頭大象，不過(guò)這不是什么好話(huà)，明茨伯格是在諷刺某些管理學(xué)家只是看到了戰略決策過(guò)程中的一個(gè)片段、一個(gè)支點(diǎn)、一個(gè)細節，然后就以為看清楚了全部——就像“盲人摸象”的預言，“這些辯論家們，在對他們每個(gè)對手的思想一無(wú)所知的情況下互相抱怨著(zhù)，他們只是在空談，一頭他們誰(shuí)也沒(méi)有見(jiàn)過(guò)的大象”。盡管明茨伯格多次表示，不能將戰略看作是對未來(lái)的預測，因為“長(cháng)遠的預測（兩年或更長(cháng)）簡(jiǎn)直毫無(wú)準確性可言”，但他并不否認戰略管理的重要性，在他看來(lái)，戰略是企業(yè)運營(yíng)的不同過(guò)程（階段），包括計劃、模式、定位、觀(guān)念、策略等。
    同樣地，邁克爾·雷納也曾一再批判戰略的不是，說(shuō)它有一個(gè)最致命的悖論——具有最大可能性的戰略同時(shí)也具有最大的失敗可能性。雷納指出，戰略悖論并非空穴來(lái)風(fēng)，它存在的根源來(lái)自于戰略承諾和未來(lái)不確定性之間的沖突。最成功的戰略基于當前所做出的與未來(lái)環(huán)境變化相適應的承諾（計劃怎么做，如何按既定的步驟和規劃實(shí)現）。但是沒(méi)有人知道未來(lái)環(huán)境會(huì )怎樣，因為未來(lái)不可預測。一旦企業(yè)做出錯誤的預測和承諾，就不可能再修改。畢竟，能夠隨意更改的承諾就不是承諾了。這樣一來(lái)，結果就變成，成功常常只是因為做出了被結果驗證為正確的計劃（好運氣），而失敗的戰略盡管與成功的戰略有很多相似之處，卻是基于被結果驗證為錯誤的承諾基礎上（壞運氣）。
    不難發(fā)現，雷納所謂的“戰略悖論”其實(shí)就是“戰略不確定性”。它關(guān)注的主要是環(huán)境不確定性、未來(lái)不可預測性、系統復雜性和發(fā)展非均衡性情境下的戰略選擇與管理。然而，雷納關(guān)注的并非“不確定性”的全部，事實(shí)上，在理性與創(chuàng )造性的悖論、深思熟慮與隨機應變的悖論、突變與漸變的悖論、市場(chǎng)與資源的悖論、反應能力與協(xié)同的悖論、競爭與合作的悖論、遵守規則與重新選擇的悖論、全球化與本土化的悖論、以及營(yíng)利與責任的悖論之外，雷納探討的只是可控與混沌之間的悖論，而它正是“戰略不確定性”最為經(jīng)典的一項課題。
    在《戰略悖論》一書(shū)中，雷納著(zhù)重分析了索尼的Betamax卡帶式錄像機及其迷你光碟音樂(lè )播放器投放市場(chǎng)失敗的兩則案例，為的是說(shuō)明未來(lái)的不確定性給確定性的戰略所造成的沖擊和威脅。在索尼的遭遇中，我們看到索尼在如何制定成功的戰略方面從未出過(guò)錯。它了解客戶(hù)的需求，確定潛在的細分市場(chǎng)，開(kāi)發(fā)尖端產(chǎn)品，執行過(guò)程完美無(wú)缺，并密切關(guān)注應對其競爭對手的舉動(dòng)。然而，索尼還是嘗到了敗局，當種種努力背后那些完全合理的設想最終被證明是錯誤的時(shí)候，索尼將明顯體會(huì )到一個(gè)好的戰略同樣需要一個(gè)好的運氣。對此，雷納評論道：“沒(méi)有好運氣，或者甚至是伴隨著(zhù)厄運，再好的準備都是錯誤的準備。所以，在解決戰略悖論的問(wèn)題上，預測甚至并不如適應性來(lái)得有力�！�
    對于如何解決這一悖論，雷納提出“其方法在于對承諾和戰略不確定性的分工管理，一些部門(mén)負責履行已做出的承諾，另一些則負責降低風(fēng)險，捕捉機遇”。也就是說(shuō)，在進(jìn)行長(cháng)遠規劃時(shí)，高層管理者應關(guān)注于對戰略不確定性的管理；而低層管理者，由于負責短期規劃，則應著(zhù)眼于履行已做出的承諾。在書(shū)中，雷納稱(chēng)這一新型組織原則為“必然存在的不確定性”，因為組織中每個(gè)層級都由它與管理戰略不確定性的關(guān)系來(lái)決定。
    雷納的建議也就意味著(zhù)企業(yè)領(lǐng)導者要將管理不確定性視作是其管理的主要職責，并形成這樣的認知，即最合適的戰略制定與決策過(guò)程，依賴(lài)于環(huán)境波動(dòng)的程度，戰略規劃的程序和結果應該和現實(shí)緊密相連，以適應市場(chǎng)上迅速發(fā)生的變化。一個(gè)好的戰略應該具有戰略柔性，能夠給企業(yè)多種選擇，既對這些選擇做出清晰的權衡，同時(shí)又配有相應的應急措施。
    當然，雷納的方案更多是一種原則和綱領(lǐng)性的。他沒(méi)有對戰略不確定予以更為細致、深入地探討。例如，是否可將不確定性分為幾種，在此基礎上，擬定出相應的行動(dòng)措施�；蛘�，將“戰略的悖論”議題擴展至更廣的范圍，而不是僅僅局限于未來(lái)不確定對戰略承諾的沖突。但即使是這樣，雷納還是對管理學(xué)做出了貢獻，他引導人們思考戰略的意義及其局限性。正如他與克萊頓·M·克里斯坦森教授在多年前合作出版的《困境與出路》所帶給工商界的意義一樣，此次他給戰略管理也揭示了困境，指明了方向。毫無(wú)疑問(wèn)，他的新作《戰略的悖論》會(huì )成為企業(yè)發(fā)展之路上的一劑良方，因而再次成就一本經(jīng)典。