作　者：（日）大園惠美 等 出版社：機械工業(yè)出版社

    學(xué)習豐田好榜樣，對于其生產(chǎn)方式、精益管理業(yè)界可謂贊口不絕、推崇備至。然而，像大園惠美、竹內弘高等人卻以一種批評的口吻開(kāi)始豐田的論述。在他們最近出版的研究豐田成功之道的新書(shū)《豐田成功的秘密》中，他們如此寫(xiě)道：“盡管豐田看上去成功地開(kāi)發(fā)出了適應知識經(jīng)濟時(shí)代工業(yè)生產(chǎn)的管理模式，但同時(shí)，它缺少許多大型全球性成功公司的典型特征�！鳖�(lèi)似的指責在此前眾多關(guān)于豐田的著(zhù)述中是不多見(jiàn)的，但大園惠美等并不是刻意語(yǔ)出驚人、離經(jīng)叛道，他們客觀(guān)地指出，豐田的政策與組織樣式，與即將落敗或正處于停滯不前的公司頗有幾分神似。
    例如，雖然豐田是一個(gè)善于創(chuàng )新的公司，但其管理層仍是單一的，許多典型的創(chuàng )新型企業(yè)則鼓勵多樣性。豐田管理層，尤其是在日本，主要為男性和日本人。他們對公司的發(fā)源地來(lái)自于閉塞的美川鄉下，位于商業(yè)城市名古屋的郊區而自豪。又如，豐田以效率著(zhù)稱(chēng)，但它對人力資源的配置卻看似十分低效。每家公司都會(huì )開(kāi)會(huì )，但人們驚奇地看到豐田公司會(huì )有如此多的人參加一個(gè)商務(wù)會(huì )議。許多員工與會(huì )但不參加討論。在管理層有很多過(guò)剩的員工，他們的職責與運營(yíng)或財務(wù)都無(wú)關(guān)。再如，豐田的正式結構是等級制、官僚化的。許多高管對于中層管理者來(lái)說(shuō)很難接近，在組織機構內部都會(huì )明示每個(gè)管理層間的細微差別，反映了日本文化中刻板的社會(huì )等級制度。來(lái)到豐田公司拜訪(fǎng)中層管理者的客人與拜訪(fǎng)執行副總裁的客人會(huì )受到非常不同的禮遇。還如，豐田沒(méi)有一個(gè)明確的戰略重點(diǎn)，相反，公司什么都嘗試，永遠站在其他汽車(chē)工業(yè)競爭者的前列，并努力做好所有的事。
    在大園惠美等看來(lái)，豐田的“不可思議”還有很多，例如像股利支付率相當低，使得公司積攢了大量閑置資金，公司一度被稱(chēng)為“豐田銀行”；公司薪資水平不符合人們對于一個(gè)成功的大企業(yè)的預期。豐田33位高管的平均年薪只有福特的1/10，除本田之外，與其他同類(lèi)汽車(chē)生產(chǎn)商相比都低很多……總之，越來(lái)越多跡象表明，豐田怎么看都像是一個(gè)發(fā)展緩慢、有點(diǎn)失敗的公司，與人們在生產(chǎn)管理上言必稱(chēng)“豐田模式”的豐田全然不同。
    表面看似悖論之處恰恰正是豐田的偉大所在，對此，大園惠美等寫(xiě)道：“這是一個(gè)深植于矛盾、對立、悖論之中的機構，這些矛盾在豐田不見(jiàn)得就是壞事。實(shí)際上，公司積極主動(dòng)地采納和培育矛盾，而不是消極地處理矛盾。豐田因悖論而繁榮，利用對立的主張使自己保持無(wú)窮的活力�！辈煌�于一般的從企業(yè)文化、組織架構、生產(chǎn)方式等角度觀(guān)察豐田，大園惠美等人選擇從“矛盾”的視角來(lái)研究豐田，他們認為，豐田之所以成功，是因為它將矛盾作為一種必然的生活方式來(lái)對待。當其他公司按照就工業(yè)時(shí)代的邏輯照常發(fā)展，并試圖盡力避免這些矛盾差異的時(shí)候，豐田的與眾不同和卓爾不群便強烈地顯現出來(lái)，于是豐田成功了。
    在書(shū)中，大園惠美等將豐田的矛盾具體歸納為六種，即漸進(jìn)發(fā)展又飛躍前進(jìn)、鼓勵節儉又揮霍支出、運營(yíng)高效又大量過(guò)剩、鼓勵穩妥又主張妄想天開(kāi)、崇尚官僚等級又允許自由反對、溝通簡(jiǎn)單又復雜。大園惠美等認為，這些矛盾背后所暗含的張力才是豐田核心的競爭力，才是讓豐田逐步走上頂峰一躍成為全球汽車(chē)行業(yè)領(lǐng)袖的原動(dòng)力。不過(guò)，僅僅有矛盾是不夠的，如果沒(méi)有一種必要的整合力和協(xié)調力，矛盾只會(huì )讓公司趨于渙散、趨于分裂，這也就是說(shuō)，當大園惠美他們確定悖論是研究豐田適切的、而且是有效路徑時(shí)，必須同時(shí)找到能確保公司井然有序、有機統一的奧秘。
    在歷時(shí)6年，經(jīng)過(guò)220多次訪(fǎng)談之后，大園惠美等終于找到了那些作用力。在《豐田成功的秘密》一書(shū)中，他們提出：是豐田的3個(gè)擴張力和3個(gè)整合力使公司內聚在一起，讓不同的矛盾和悖論內化為推動(dòng)力。所謂擴張力，是指不可能實(shí)現的目標、試驗和本地化定制；而整合力包括創(chuàng )始人哲學(xué)、溝通網(wǎng)絡(luò )和逐級提升的人力資源管理系統。不難發(fā)現，上述6個(gè)作用力其實(shí)源自大園惠美等之前所發(fā)現并加以總結的六種矛盾，雖談不上一一對應，但至少有相互影響、相互對應的效果。例如，不可能實(shí)現的目標和試驗這兩個(gè)作用力實(shí)際上是為了解決漸進(jìn)發(fā)展又飛躍前進(jìn)和鼓勵穩妥又主張妄想天開(kāi)這幾對矛盾的；又如，溝通網(wǎng)絡(luò )和逐級提升的人力資源管理系統這兩個(gè)作用力顯然是為了消除崇尚官僚等級又允許自由反對、溝通簡(jiǎn)單又復雜的悖論所形成的障礙。至此，大園惠美等得出結論，豐田成功的秘密并不是之前人們所想當然認為的生產(chǎn)方式、物流系統或快速的產(chǎn)品研發(fā)周期，而是豐田善于正視和培育種種悖論，并巧妙地利用其內在的張力為企業(yè)注入活力。從這個(gè)意義上說(shuō)，作為汽車(chē)生產(chǎn)廠(chǎng)商的豐田不僅是工業(yè)時(shí)代的典范，更是后工業(yè)經(jīng)濟時(shí)代向知識經(jīng)濟時(shí)代轉型的表率。
    著(zhù)名戰略大師邁克爾·波特曾評價(jià)豐田說(shuō)，它游刃于明顯的矛盾之中，助推企業(yè)不斷創(chuàng )新、永葆活力。而大園惠美等人所著(zhù)的《豐田成功的秘密》無(wú)疑是對波特這一說(shuō)法的系統闡述。在我們所能看到的揭秘豐田成功原理的文獻中，或許很難再看到像本書(shū)那樣對豐田進(jìn)行“非主流”的解讀，因為它說(shuō)，來(lái)自豐田文化中的矛盾形態(tài)是其取得成功的關(guān)鍵所在。