從硬件到軟件和服務(wù)，IBM的轉型歷經(jīng)十年，然而其關(guān)鍵時(shí)刻卻只有45分鐘。
    讓我們回到1993年3月25日，這天距離郭士納正是履職還有4個(gè)工作日。當天出版的《商業(yè)周刊》在封面上介紹了郭士納就任IBM董事長(cháng)和CEO的消息。郭士納事后回顧說(shuō)，那一天是他個(gè)人職業(yè)生涯最關(guān)鍵的一天，也是IBM十年轉型最重要的一天。
    當天下午，郭士納與IBM的50人核心管理團隊見(jiàn)面。就是在這個(gè)會(huì )上，郭士納闡述了他著(zhù)名的8個(gè)管理哲學(xué)：
    1. 我按照原則而不是流程程序管理。
    2. 市場(chǎng)決定我們的一切行為。
    3. 我是一個(gè)深深地相信質(zhì)量、強有力的競爭戰略與規劃、團隊合作、績(jì)效工資制和商業(yè)道德責任的人。
    4. 我渴求那些能夠解決問(wèn)題和幫助同事解決問(wèn)題的人，我會(huì )開(kāi)除那些政客式的人。
    5. 我將致力于戰略的制定，剩下的執行戰略的任務(wù)就是你們的事了。只需以非正規的方式讓我知道相關(guān)的信息。不要隱瞞壞消息，我痛恨意外之事；不要試圖在我面前說(shuō)謊；要從在生產(chǎn)線(xiàn)以外解決問(wèn)題，不要把問(wèn)題帶到生產(chǎn)線(xiàn)上。
    6. 動(dòng)作要快。不要怕犯錯誤，因為即便是犯錯誤也要由于我們動(dòng)作太快而不是太慢。
    7. 我很少有等級制度的觀(guān)念。無(wú)論是誰(shuí)，也無(wú)論其職務(wù)高低，只要有助于解決問(wèn)題，大家就要在一起商量解決。要將委員會(huì )會(huì )議和各種會(huì )議減少到最低限度。取消委員會(huì )決策制度。讓我們更多一些坦率和直截了當的交流。
    8. 我對技術(shù)并不精通，我需要學(xué)習，但是不要指望我能夠成為一名技術(shù)專(zhuān)家。分公司的負責人必須能夠為我解釋各種商業(yè)用語(yǔ)。
    在《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》中，郭士納回憶說(shuō)：
    “當我回顧自己在IBM 的9 年任期中所持的觀(guān)點(diǎn)時(shí)，我驚奇地發(fā)現，我所說(shuō)的幾乎都變成了現實(shí)。無(wú)論是媒體的報道、作為一個(gè)顧客的感受，還是我自己的領(lǐng)導原則、所需要完成的以及已經(jīng)完成的工作，幾乎都在我正式開(kāi)始我的IBM職業(yè)生涯4 天之前的那個(gè)45 分鐘的會(huì )議上討論過(guò)了�！�
    每次回味這決定IBM命運的45分鐘，你都不得不欽佩郭士納的遠見(jiàn)與領(lǐng)導力。
    數月之前，一個(gè)央企管理者代表團訪(fǎng)問(wèn)IBM。聽(tīng)了這個(gè)故事之后，他們先是一陣靜默，然后是熱烈鼓掌�？墒�，接下來(lái)他們提出了一個(gè)讓我十分為難的問(wèn)題：如何將“故事”變成一套可以供中國企業(yè)學(xué)習的“體系”呢？
    我拿不出大家所期待的“體系”，急得我滿(mǎn)頭大汗，最后是勉勉強強總結了六個(gè)“IBM轉型之最”：
    1. 最富遠見(jiàn)的企業(yè)戰略：eBusiness。eBusiness就像一根紅線(xiàn)，將IBM原本散亂在臺面上的珍珠串起來(lái)，它不僅改變了IBM，也永遠地改變了整個(gè)IT行業(yè)。硅谷的精英們一聽(tīng)到eBusiness這個(gè)詞，就興奮得不能自持，不顧一切地投入到電子商務(wù)的大潮中去。其實(shí)，若是他們能夠稍微耐心一點(diǎn)傾聽(tīng)IBM的另一項忠告（所有的商業(yè)趨勢都是“緩慢而堅定”），千禧年的互聯(lián)網(wǎng)泡沫或許可以避免。
    2. 最難復制的業(yè)務(wù)模式：硬件-軟件-服務(wù)。郭士納敏銳地注意到，當IT技術(shù)越來(lái)越復雜的時(shí)候，客戶(hù)已經(jīng)完全無(wú)力獨自掌管IT系統，而當時(shí)有能力提供全方位解決方案的只有IBM。
    3. 最溫暖的客戶(hù)策略：“擁抱客戶(hù)”計劃。在上任的第一個(gè)月，郭士納即要求50名直接向他匯報的高管，每個(gè)人都要在未來(lái)的3個(gè)月內，至少要拜訪(fǎng)公司的5個(gè)最大的客戶(hù)中的一個(gè)。他們的直接屬下(總共大約有200 名高級經(jīng)理)也要做相同的事。在每一次拜訪(fǎng)活動(dòng)之后，高管們都要遞交一份1至2頁(yè)的報告給郭士納。郭士納與高管們一同感受客戶(hù)的溫暖，也讓客戶(hù)感受到IBM 的溫暖。
    4. 最持久的組織變革：文化轉型�！皳肀Э蛻�(hù)”計劃就是IBM 文化轉型的第一步。郭士納強調，IBM將從外至內地建設自己的公司并且使公司所有的事情都以客戶(hù)為導向。郭士納說(shuō)，過(guò)去十年IBM進(jìn)行了深刻的變革轉型，但IBM成功轉型的真正核心是文化和領(lǐng)導力的轉型。
    5. 最根本的驅動(dòng)力：領(lǐng)導力提升。郭士納為IBM確立了適應轉型時(shí)期特點(diǎn)的核心價(jià)值觀(guān)：贏(yíng)(Win)、執行(Execute)和團隊(Team)。這三個(gè)關(guān)鍵詞就像沖鋒的號令，迅速傳遍了全公司，并最終演變成IBM新績(jì)效管理系統。所有IBM 的管理者和員工每年都要圍繞這3 個(gè)方面制定他們的“個(gè)人業(yè)績(jì)承諾”P(pán)BC，并列舉出在來(lái)年中為了這3個(gè)方面的任務(wù)他們所需要采取的行動(dòng)。PBC至今仍是IBM管理者和員工績(jì)效管理的核心。
    6. 最可靠的“反顛覆創(chuàng )新機制”：EBO(Emerging Business Opportunity)。IBM一直為屢屢錯失新市場(chǎng)和新技術(shù)的機會(huì )而懊惱，在郭士納的直接督辦下，IBM終于在2000年建立了EBO這樣的新業(yè)務(wù)創(chuàng )新管理體系。在EBO運行的前5年，IBM開(kāi)展了25項新業(yè)務(wù)，除了3個(gè)項目夭折，其余的22個(gè)項目到2005年底帶來(lái)了150億美元的回報。
    至此，我總算是暫時(shí)應付了高管們的疑問(wèn)，可是，如何將IBM轉型經(jīng)驗系統性地介紹給中國企業(yè)的管理層，這一問(wèn)題一直似骨鯁在喉。
    直到今年7月，有機會(huì )拜讀IBM“老兵”許正先生的大作《與大象共舞》，我才得以舒舒服服地長(cháng)出了一口氣。
    在書(shū)中，許正通過(guò)“轉型六要”，系統地介紹了IBM轉型的六個(gè)要素：企業(yè)戰略、領(lǐng)導力、創(chuàng )新機制、企業(yè)文化、商業(yè)模式及運營(yíng)模式。原來(lái)，我搜腸刮肚拎出的六個(gè)轉型之最，在《與大象共舞》中早就有了全面而系統的闡述。我深以為不才，又甚以為幸。

(IBM中國有限公司運營(yíng)戰略首席顧問(wèn))