作　者：（美）家艾·里斯 出版社：山西人民出版社發(fā)行部

    一年多前，定位之父、全球頂尖營(yíng)銷(xiāo)戰略家艾·里斯的經(jīng)典之作《22條商規》、《廣告的沒(méi)落，公關(guān)的崛起》、《董事會(huì )里的戰爭》全新中文版隆重推出，本人也都寫(xiě)了相關(guān)書(shū)評。2010年12月《品牌的起源》中文版隆重推出，被稱(chēng)為品牌定位體系的巔峰之作，是艾?里斯繼《定位》之后最重要的作品，我們先摘錄第15章“確立一個(gè)敵人”，它也是最先印入我眼簾的內容。
    確立一個(gè)敵人幾乎和開(kāi)創(chuàng )一個(gè)新品類(lèi)同樣重要。任何品類(lèi)除非有一個(gè)敵人，否則就無(wú)法成功。任何新品牌除非有一個(gè)敵人，否則也無(wú)法成功。
    世界上到處都是沒(méi)什么成就的發(fā)明，因為它們沒(méi)有敵人。它們僅僅是有趣的概念，但在顧客的心智中找不到位置。

    解決問(wèn)題是不夠的
    大多數人不是從問(wèn)題的角度思考，而是從品類(lèi)的角度思考�！拔倚枰�一份更好的工作、一間更好的房子、一輛更好的車(chē)、一份更高的薪水�！�
    問(wèn)一個(gè)普通人，讓他說(shuō)出印象最深的問(wèn)題的是什么。他會(huì )想很長(cháng)時(shí)間，然后回答：“啊……我的配偶？”
    汽車(chē)解決了什么問(wèn)題？人們對馬挺滿(mǎn)意的。（即使是今天，有些人仍然想回到過(guò)去，遠離汽車(chē)造成的噪音、花費、交通擁擠和所有其他問(wèn)題。）
    分化的關(guān)鍵點(diǎn)是識別敵人的身份。要建立一個(gè)新品類(lèi)，識別敵方品類(lèi)的名字會(huì )有所幫助，然后設法迫使新品類(lèi)盡可能從既有品類(lèi)分支出去。
    第一輛汽車(chē)被定位成“不用馬拉的馬車(chē)”。這是輛開(kāi)放式的車(chē)，看起來(lái)像馬車(chē)，開(kāi)起來(lái)也像馬車(chē)。換言之，汽車(chē)的敵人就是馬。
    進(jìn)化迅速改變了汽車(chē)的外觀(guān)，而你在紐約中央公園看到的馬拉馬車(chē)還是老樣子。
    注意，實(shí)際上不存在混合動(dòng)力馬車(chē)。沒(méi)有一輛馬車(chē)配有備用發(fā)動(dòng)機，以備馬累的時(shí)候使用。今天的混合動(dòng)力汽車(chē)（我們預測最終會(huì )成為過(guò)渡產(chǎn)品）使用電池，以備汽車(chē)發(fā)動(dòng)機的疲勞。

    創(chuàng )建新品類(lèi)是不夠的
    你通過(guò)在顧客心智中建立一個(gè)新品類(lèi)，并確保你的品牌是第一個(gè)占據新品類(lèi)的品牌來(lái)打造品牌。但是這還不足以確保營(yíng)銷(xiāo)的成功。
    這個(gè)戰略忽視了重要的一點(diǎn)。顧客為什么要把新品類(lèi)放入他的心智中？事實(shí)上，普通人心智中的垃圾足以持續好幾輩子了。
    如果有機會(huì )的話(huà)，大多數人寧可清空心智中早已存在的垃圾。他們不需要也不想記住堵在心智中的數百個(gè)品類(lèi)和數千個(gè)品牌。
    你要問(wèn)問(wèn)自己，顧客為什么要花時(shí)間把你的新品類(lèi)放在他的心智中？
    把新品類(lèi)放入心智的最好的方法就是用新品類(lèi)去攻擊舊品類(lèi)。這就像是服飾和時(shí)尚。把新的時(shí)尚品牌放入顧客心智的最好方法就是讓舊的時(shí)尚品牌過(guò)時(shí)。

    新品類(lèi)需要敵人
    如果你研究歷史，很容易看清這個(gè)戰略是如何發(fā)揮作用的。威士忌曾經(jīng)是美國銷(xiāo)量最大的蒸餾酒，隨后一個(gè)叫做杜松子酒的新品類(lèi)出現了。杜松子酒是如何成為一個(gè)大品類(lèi)的呢？杜松子酒把威士忌當成敵人。威士忌過(guò)時(shí)了，現在杜松子酒是最“流行”的飲料。
    每個(gè)新品類(lèi)都是通過(guò)把自己按照既有品類(lèi)定位而進(jìn)入顧客心智的，將既有品類(lèi)作為它的敵人。
    比如說(shuō)健怡可樂(lè )品類(lèi)。健怡可樂(lè )的敵人就是常規可樂(lè )，但是這把領(lǐng)先品牌（健怡可口可樂(lè )）放在了尷尬的位置上。健怡可口可樂(lè )應該通過(guò)運行這樣的廣告來(lái)攻擊常規可樂(lè )：“什么？才150卡路里？”
    換句話(huà)說(shuō)，健怡可口可樂(lè )應該把常規可樂(lè )和香煙或不系安全帶駕車(chē)放在同一個(gè)品類(lèi)里。這些都對你不好。
    如果可口可樂(lè )是你品牌名的一部分，那么從心理上就很難做到。這也是可口可樂(lè )公司應該為其健怡產(chǎn)品使用Tab或其他名字的另一個(gè)原因。
    數字說(shuō)明，可口可樂(lè )公司和百事公司當前的做法都不夠成功。盡管肥胖是美國健康的頭號問(wèn)題，常規可樂(lè )和健怡可樂(lè )的銷(xiāo)售比例仍然超過(guò)二比一。這真是沒(méi)面子。
    健怡可口可樂(lè )有兩個(gè)缺點(diǎn)。前半個(gè)名字“健怡”給這個(gè)品牌造成的印象是“味道不是很好”，后半個(gè)名字“可口”使得可口可樂(lè )公司無(wú)法使用最有力的營(yíng)銷(xiāo)工具來(lái)攻擊可樂(lè )品類(lèi)。
    在高科技領(lǐng)域，一個(gè)新產(chǎn)品或系統如果沒(méi)有“殺手級應用”，就會(huì )被認為是毫無(wú)價(jià)值。例如互聯(lián)網(wǎng)，在殺手級應用出現前只是個(gè)高科技的新鮮玩意。這個(gè)應用就是電子郵件。
    電子郵件的敵人很容易界定，那就是常規郵件和傳真，特別是傳真。
    傳真讓電報出局，而現在的電子郵件讓傳真出局。

    品類(lèi)競爭
    達爾文對爭取生存的無(wú)盡斗爭和適者生存的描述，是對品牌戰爭中所發(fā)生情況的很好比喻。但不是“狗吃狗”，而是“狗吃貓”。每個(gè)品類(lèi)、每個(gè)分支都在掙扎著(zhù)試圖統治鄰近的分支。
    當美國家用產(chǎn)品公司（American Home Products，現在是惠氏制藥有限公司）在1984年推出Advil時(shí)，它的敵人是誰(shuí)？泰諾和阿司匹林。
    于是Advil的廣告展示了所有三種止痛藥，然后標明各自推出的時(shí)間：阿司匹林，1899年；泰諾，1955年；Advil，1984年。然后強調了一個(gè)概念，Advil是最新的（可能也是最好的）止痛藥。Advil廣告的主題是：“治療疼痛的先進(jìn)藥物”。
    當McNeil營(yíng)養品公司推出不含卡路里的Splenda甜味劑時(shí)，它的敵人是誰(shuí)？
    敵人顯然就是NutraSweet，第一種使用后不會(huì )導致不舒服的人工甜味劑。在“天然”食品變得越來(lái)越重要的時(shí)代，攻擊NutraSweet的角度顯然就是它的人工成分。
    于是Splenda定位成“由糖制成，所以味道也像糖”。
    Splenda在零售市場(chǎng)的份額是兩個(gè)競爭對手Equal（阿斯巴甜味劑）和Sweet’N Low（賽卡林甜味劑）的市場(chǎng)份額之和。
    競爭對品類(lèi)和品牌都是有利的。公司總是不那么重視競爭，而是喜歡合作。在多品牌公司，他們總是試圖制造一群朋友，而不是一群敵人。所以他們總是在這一群朋友中使用公司品牌或大品牌�？煽诳蓸�(lè )、吉列、卡夫（Kraft）、Hanes、家樂(lè )氏（Kellogg’s）、通用磨坊（General Mills）和很多其他公司都采用大品牌戰略。
    糟糕的戰略。應該讓你的品牌或者品牌代表的品類(lèi)，與競爭品牌或競爭品類(lèi)競爭，同時(shí)還要在內部彼此競爭。

    信用卡vs.借記卡
    競爭戰略出錯和品牌名稱(chēng)出錯的最新受害者就是美國維薩卡公司（Visa USA）和萬(wàn)事達國際信用卡公司（Master Card International）。至今，這已經(jīng)導致以上兩家信用卡公司損失了30億美元，今后可能還會(huì )遭受更多損失。
    信用卡（每月支付費用或分期付款）和借記卡（直接從銀行賬戶(hù)上扣除）是兩個(gè)品類(lèi)。很難找到比這兩者競爭更激烈的品類(lèi)了。信用卡是借記卡的死敵，反之亦然。
    那么維薩卡和萬(wàn)事達卡做了什么呢？它們在兩種卡上使用相同的品牌名。維薩信用卡和維薩借記卡，萬(wàn)事達信用卡和萬(wàn)事達借記卡。
    使問(wèn)題更復雜的是，兩家發(fā)卡公司都迫使它們的零售商“尊重所有卡”。換言之，如果零售商接受維薩信用卡，那么它就必須接受維薩借記卡。
    起初，顧客使用的Star、Pulse或者NYCE的其中一個(gè)借記卡網(wǎng)絡(luò )是以個(gè)人密碼或PIN碼認證系統為基礎的，隨后維薩卡和萬(wàn)事達卡這兩家公司把借記卡支付管理放在與信用卡支付管理相同的簽名認證系統之下，結果，零售商需要支付的手續費提高了五到十倍。
    在歷史上最大的反壟斷運動(dòng)中，維薩和萬(wàn)事達兩家公司分別同意向以沃爾瑪為首的零售商組織支付20億和10億美元。這個(gè)零售商組織提出的觀(guān)點(diǎn)是：“尊重所有的卡”是非法的捆綁搭售。
    信用卡巨頭們?yōu)槭裁床煌瞥鼋栌浛ㄆ放�？一位維薩公司的執行官說(shuō)，這是一個(gè)雞和蛋的問(wèn)題。維薩本應從一開(kāi)始就推出一個(gè)全新的品牌，一個(gè)任何銀行或者商業(yè)機構都沒(méi)有操作過(guò)的品牌，也沒(méi)有商家尊重它�！暗�是我們?yōu)槭裁匆�這么做？”
    我們可以想出30億條理由。但是比短期財務(wù)虧損更嚴重的是，它們的“尊重所有卡”戰略的長(cháng)遠含義。維薩卡把借記卡和信用卡系統融合在一起，它就陷入了借記卡收費流程速度慢、安全性低和費用更高的做法中。
    其實(shí)萬(wàn)事達卡公司曾經(jīng)嘗試過(guò)第二品牌戰略，推出了一個(gè)叫做萬(wàn)事順（Maestro）的密碼輸入產(chǎn)品。但是Maestro輸給了維薩簽名借記卡，于是萬(wàn)事達卡公司也推出了簽名借記卡。
    真是糟糕。如果萬(wàn)事達公司對它的戰略多一點(diǎn)點(diǎn)信心，如今它擁有的價(jià)值會(huì )再高上幾十億美元，并且在以PIN碼為基礎的借記卡領(lǐng)域中遙遙領(lǐng)先于維薩。
    和很多營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題一樣，借記卡的情況很復雜。你如何設計一個(gè)產(chǎn)品使得與此有關(guān)的顧客、零售商、銀行和銀行卡網(wǎng)絡(luò )自身這些所有的方方面面都受益？這并非易事。
    這里要談到概念性思考的力量。你可能不知道分化會(huì )在何時(shí)、何地以及如何發(fā)生，但是你可以確信的是分化一定會(huì )發(fā)生。信用卡和借記卡是兩個(gè)不同的產(chǎn)品，它們最終會(huì )分化，所有公司對此都無(wú)能為力。試圖用同一個(gè)品牌名把兩個(gè)產(chǎn)品鎖定在一起是徒勞的。

    股票經(jīng)紀公司vs.投資銀行
    證券業(yè)當前的混亂也說(shuō)明分化在發(fā)生作用。最近，十家華爾街公司支付了14億美元來(lái)解決政府起訴它們例行公事地發(fā)布了過(guò)度樂(lè )觀(guān)的股票研究報告，以取悅它們的客戶(hù)，并以此贏(yíng)取它們的投資銀行業(yè)務(wù)。
    這對普通投資人來(lái)說(shuō)并不算秘密。（“我很震驚，知道這里的賭博還在繼續后很震驚！”）
    花旗集團的主管桑迪·威爾（Sandy Weill）現在被要求，讓律師表態(tài)他是否愿意和公司的股票分析師就他們所分析的公司進(jìn)行協(xié)商。
    花旗集團和另外九家涉案的公司面臨兩個(gè)幾乎不可能解決的任務(wù)：
    使它的投資銀行客戶(hù)發(fā)行的股票價(jià)格最大化。
    使它的零售客戶(hù)購買(mǎi)股票的成本最小化。
    一家公司顯然無(wú)法做兩件事情，這是利益沖突。符合邏輯的建議是，把投資銀行業(yè)務(wù)從經(jīng)紀業(yè)務(wù)中分拆出去，但是這種情況永遠不會(huì )發(fā)生，只要強大的競爭者還能從利益沖突中獲利。
    要管理一個(gè)朝著(zhù)多個(gè)方向發(fā)展的超級大公司是不可能的。有一塊手表的人總是知道現在的時(shí)間，但是有兩塊表的人就難以確定時(shí)間了。
    確保你的公司朝正確方向發(fā)展的最好的方法就是，先確立敵人，然后把目光投向敵人，并確保你的每個(gè)行動(dòng)都會(huì )削弱敵人的地位。