“與其請求許可，不如懇請原諒�！倍鄶狄巹t就像是位于最底層的公共管理者，把那些不知道該怎么辦的人限制在界線(xiàn)以?xún)�。我閱讀大量商業(yè)傳記后，比如《一個(gè)人的帝國：默多克傳》、《價(jià)格觀(guān)的力量》、《谷歌小子》、《惟我獨贏(yíng)：埃利森和他的甲骨文帝國》等，總結出頂級商業(yè)領(lǐng)袖有一個(gè)小習慣：破壞成性，在他們的眼里，麻煩越大，機會(huì )越大。
打破規則有一種方法：打破自己對自己，以及他人對自己的期望。
慢慢地，我們會(huì )逐漸發(fā)現世界上的人分兩種：一種人做自己想做的事要先經(jīng)過(guò)別人允許，另一種則自我批準。這就是說(shuō)，一些人從自己身上找動(dòng)力，另一些人等待著(zhù)外部力量把自己推向前進(jìn)。
斯坦福大學(xué)心理學(xué)專(zhuān)家卡蘿爾·德韋克研究結論，說(shuō)明對自己擅長(cháng)的事持固定型心理定向的人很少敢于冒險，害怕連自己固有的能力也失去；而成長(cháng)型心理定向的人則敢于冒險，傾向通過(guò)更努力地工作達成目標。他們樂(lè )意嘗試新鮮事物以增強自己的能力，還在嘗試過(guò)程中不斷學(xué)習全新的技能。
麻煩大 機會(huì )也大
機遇無(wú)處不在，只要你注意觀(guān)察，在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)，你都能發(fā)現很多亟待解決的問(wèn)題。如SUN公司創(chuàng )始人之一維諾德·科斯拉所說(shuō)的：?jiǎn)?wèn)題越大，機會(huì )也就越大，沒(méi)人會(huì )花錢(qián)請你。
大部分人遇到問(wèn)題時(shí)，第一個(gè)想到的就是這問(wèn)題似乎無(wú)法解決，因此忽視了那些有創(chuàng )造性的方法，即使這方法擺在眼前，也都被我們錯過(guò)了。
將各種信息灌輸到學(xué)生的腦子里，是老師們的主要工作，學(xué)生們想辦法消化這些知識，就是主要的工作。這與畢業(yè)之后的生活截然相反。離開(kāi)學(xué)校之后，你就是自己的老師，要判斷自己需要了解什么，從哪里尋找信息，以及怎樣才能掌握這些信息。
在社會(huì )上，一個(gè)問(wèn)題通常會(huì )有很多個(gè)正確答案，要看你從什么角度去看待問(wèn)題。更重要的是，這時(shí)失敗也會(huì )成為一種寶貴的財富。
大多數人不會(huì )愿意放棄安逸的生活，前往遙遠的他鄉挑戰艱巨的難題。不過(guò)，在很多情況下，小得多的挑戰似乎也一樣讓他們畏縮。
總的說(shuō)來(lái)，人類(lèi)的行為都是為了適應個(gè)人、種族或者社會(huì )的需要�？墒�，這三種因素常常不一致，形成明顯的對立。
社會(huì )組織精心打造了與生活息息相關(guān)的明確準則，目的是為了讓世界井井有條，凡事有據可循，同時(shí)也為了預防人們互相傷害�？墒�，人們?yōu)榱藵M(mǎn)足個(gè)人需求，或者是本能驅使，常常會(huì )想要打破這些既定準則的沖突。
事實(shí)上，我們還經(jīng)常在別人的慫恿下自己給自己定規則。逐漸地，所有這些規則會(huì )融入生活。人們總是給自己制定規則，用這些規則編織牢籠，把自己限定在特定的角色中，看不到無(wú)限的可能性。
谷歌的創(chuàng )始人之一拉里·佩奇就鼓勵人們要適度藐視看似不可能的任務(wù)，沖破既定規則。
規則往往是用來(lái)打破的，俗話(huà)說(shuō)“與其請求許可，不如懇請原諒”。多數規則就像是位于最底層的公共管理者，把那些不知道該怎么辦的人限制在界限以?xún)取?BR>
兩名戰斗機飛行員分享彼此的學(xué)習經(jīng)歷。第一名飛行員說(shuō)：“我的導師教給我1000條駕駛戰斗機的守則。另一人說(shuō)：我的導師只教了我三條。
第一個(gè)人聽(tīng)后揚揚得意，心想自己學(xué)到的藥多得多。第二個(gè)人接著(zhù)說(shuō)：我到導師告訴我有三件事千萬(wàn)不能做，其他的都由我自己看著(zhù)辦。
這個(gè)故事說(shuō)明，掌握反規則的少數事，好于記得自以為應當做的許多事。
默多克方式
破壞性習慣擁有戰斗性的特點(diǎn)。勇于戰斗是互聯(lián)網(wǎng)巨頭eBay公司前女總裁格梅·惠特曼的風(fēng)格，她曾說(shuō)：“我喜歡戰斗，戰斗可以激勵我們進(jìn)步，可以使我們更加饑渴，也可以使我們更加強大”。默多克成就媒體全球化第一人的過(guò)程中，更是戰事四起。
有人會(huì )把默多克當做“三俗”的典型來(lái)批判。默多克最喜歡傳遞八卦消息，甚至就是八卦謠言的直接制造者，現年80歲的默多克還對八卦樂(lè )此不疲。人們對默多克“三俗”記憶最深的是《太陽(yáng)報》三版女郎，毫無(wú)疑問(wèn)，默多克靠低俗小報而聞名全球的。
默多克俗到什么程度呢？在他成功收購《世界新聞報》和《太陽(yáng)報》后，為迎合中低端市場(chǎng)，他通過(guò)三版女郎直接把工薪階層和性聯(lián)系起來(lái)，也讓酒精和性建立了聯(lián)系，也就是看類(lèi)黃色新聞吸引大眾。為此，英國人給貼的標簽是：默多克是整個(gè)英語(yǔ)出版界最貪得無(wú)厭、最粗俗無(wú)禮的出版商。
默多克在美國的形象如何呢？至少從人們對�？怂剐侣劸W(wǎng)的評價(jià)來(lái)看，默多克還沒(méi)有擺脫“三俗”的形象，評價(jià)是這樣的：“�？怂剐侣劸W(wǎng)是一家針對低端市場(chǎng)、語(yǔ)言粗魯、聒噪、主觀(guān)性很強的電視臺�！�
不過(guò)，“三俗”卻成就了默多克。這也正體現了默多克的破壞性、創(chuàng )造性�！妒澜缧侣剤蟆泛汀短�(yáng)報》成為默多克小報經(jīng)營(yíng)模式的典型代表，它們都是低端市場(chǎng)上的“小報”，定位精準，根據讀者的口味不斷進(jìn)行調整，它們的銷(xiāo)量都很驚人。作為商業(yè)策略卻把默多克帶上了成功巔峰，成為橫跨全球的媒體帝王。同樣，正因為�？怂剐侣勼w現了低端新聞市場(chǎng)的特點(diǎn)，運營(yíng)成本也要比競爭對手更低，從而奠定了美國第四大電視網(wǎng)的地位。
“三俗”之下默多克的通天帝國已成體系：掌控的新聞集團共擁有175種報紙、5家雜志和23家電臺，電視網(wǎng)橫跨南北美洲、大洋洲、歐洲和亞洲。在西方國家，觸角幾乎已經(jīng)觸及每一個(gè)普通人的生活中。
需要提醒的是，這是默多克開(kāi)辟的新商業(yè)路徑，而不能簡(jiǎn)單理解為他好這口。
要知道，42歲離開(kāi)澳大利亞前往英國發(fā)展之時(shí)，默多克在澳大利亞的知名度與盛年時(shí)的父親已經(jīng)不相上下了。魯珀特·默多克的父親基思·默多克是澳大利亞最富聲望的報紙發(fā)行商（在默多克大學(xué)畢業(yè)第三年，即1952年10月病故），《一個(gè)人的帝國》介紹說(shuō)：在澳大利亞，默多克母親伊麗莎白的知名度絕不亞于肯尼迪總統的母親羅絲·肯尼迪，伊麗莎白不僅僅是默多克的母親，她已成為澳大利亞的全民偶像�？梢�(jiàn)默多克家族在澳大利亞絕對的上流地位。
我們很輕松地用不到千字的筆墨就記錄了默多克的輝煌之路，實(shí)際上每一次成功都可能是孤注一擲的結果，都是你死我活的戰斗。
我們就舉默多克買(mǎi)下了《泰晤士報》時(shí)的例子吧。我們來(lái)回顧下1981年默多克收購《泰晤士報》之后選擇的一場(chǎng)戰斗，這次行動(dòng)對英國報業(yè)產(chǎn)生長(cháng)遠的影響，也是默多克打造報業(yè)帝國途中的重要一役。
由于指責英國印刷工會(huì )效率低下，默多克和實(shí)力強大的英國印刷工會(huì )產(chǎn)生了激烈的沖突。他斷絕了和英國印刷工會(huì )的往來(lái)，在離艦隊街不遠的沃平建立了自己的印刷廠(chǎng)，引入了計算機管理。印刷工會(huì )決定將沃平變成他們的滑鐵盧之戰，在1986年的大部分時(shí)間里，對默多克展開(kāi)了各種圍攻。沃平成了代表進(jìn)步勢力的默多克一方和代表傳統勢力的印刷工會(huì )一方的交戰陣地。其結果是默多克和他務(wù)實(shí)的商業(yè)模式取得了勝利。
沃平之戰不僅對英國工會(huì )史，而且對世人對默多克的評價(jià)都是一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。默多克在這次事件中表現為一個(gè)冷酷無(wú)情的商人，一個(gè)為達到目的不擇手段的人。其實(shí)，即使默多克不向印刷工會(huì )挑戰，別人也會(huì )這樣做。當然，沃平之戰并沒(méi)有阻礙技術(shù)進(jìn)步，即使是在印刷行業(yè)。
默多克是一個(gè)精明的實(shí)用主義者和才華橫溢的企業(yè)家，當然也有人稱(chēng)他為惡魔。但不能否認的是，他靠自己的直覺(jué)、天賦和勤奮創(chuàng )建了世界上第一個(gè)全球傳媒帝國。
瘋狂的凱萊赫
凱萊赫與史蒂文斯航空公司主席庫爾特·赫沃爾德有關(guān)公司廣告引起的爭端，不是通過(guò)法院來(lái)解決，而是拳頭相向，結果是凱萊赫打輸了。
如果說(shuō)默多克的戰斗是以公司名義發(fā)起的戰斗，成敗都由旗下的公司來(lái)承擔，西南航空公司總裁凱萊赫卻不甘愿于此，擼起袖子，實(shí)實(shí)在在干上一戰。我們能不嘆服，戰斗已經(jīng)成為了這些優(yōu)勝者日常習慣中的一部分嗎。
1966年律師赫布·凱萊赫在一張餐巾紙的背面制定了一個(gè)低價(jià)位的、樸素的空運計劃。（后來(lái)有一本商業(yè)書(shū)《一張餐巾紙的背后》專(zhuān)門(mén)教授創(chuàng )業(yè)者撰寫(xiě)簡(jiǎn)單明了的商業(yè)計劃，銷(xiāo)量喜人）。凱萊赫從無(wú)到有，創(chuàng )辦了一個(gè)年收入50億美元的企業(yè)，并開(kāi)創(chuàng )了公司連續贏(yíng)利超過(guò)25年的紀錄，這家公司就是各大商學(xué)院爭相分析的西南航空公司。
當時(shí)，有3家航空公司主導著(zhù)德克薩斯州的空運：布拉尼夫航空公司、德州國際航空公司、大陸航空公司。要打破這一格局絕非易事，需要付出高昂的代價(jià)。接下來(lái)的四年里，凱萊赫和西南航空公司投入了100萬(wàn)美元來(lái)與那些阻擾公司申請執照的行為進(jìn)行抗爭。這是一場(chǎng)艱苦卓絕的戰斗，一份報紙報道說(shuō)：“不要把你的錢(qián)浪費在看電影、戲劇或者聽(tīng)演唱會(huì )上，只要過(guò)來(lái)看看凱萊赫和布拉尼夫航空公司以及德州國際航空公司的律師們如何把對方撕成碎片，你就可以得到同樣的感受。
朋友們都勸凱萊赫放棄算了，但這個(gè)天生的斗士，在德克薩斯州最高法院終于贏(yíng)得了最后的勝訴。
1971年，西南航空公司開(kāi)業(yè)，凱萊赫任首席律師。1982年，凱萊赫成為首席執行官。后來(lái)的事實(shí)證明了他是美國大公司最反傳統、最富創(chuàng )造性和最成功的首席執行官。其中，他用拳頭解決問(wèn)題，更讓媒體一時(shí)炒作有加。
凱萊赫不考慮當時(shí)航空業(yè)是如何運作的。他堅持兩個(gè)主要宗旨：讓乘客開(kāi)心和讓成本降低。他鼓勵設計大量的方案來(lái)保證成本最小化。比如，乘客選座位遵循先來(lái)后到的原則；飛機上只提供花生。
在美國大公司的首席執行官中，公司之間很少有人會(huì )用拳頭來(lái)解決高層爭端，而凱萊赫與史蒂文斯航空公司的主席庫爾特·赫沃爾德拳頭相向，并不通過(guò)法院來(lái)解決他們的廣告爭端，結果凱萊赫打輸了。
也沒(méi)有人像他那樣對待客戶(hù)的。對一個(gè)明顯發(fā)錯牢騷的顧客，凱萊赫鄭重地寫(xiě)了一份信，建議他乘坐其他航空公司的班機。
不管其他人怎么想，凱萊赫的瘋狂舉動(dòng)很有成效。西南航空公司的員工流失率為行業(yè)最低7%，公司從來(lái)沒(méi)有因內部不團結而受過(guò)損失。1982年，凱萊赫做首席執行官時(shí)，公司收入達到了2.7億美元，27架飛機；在他退休的2001年，收入增加到50億美元，344架飛機。
布蘭森也是狂人企業(yè)家的代表，他憑借幾乎一人之力重新確立了品牌的科學(xué)，創(chuàng )建了英國第一全球性品牌達50年之久。維珍這個(gè)品牌所涉及的，不是它那超過(guò)150種產(chǎn)品和服務(wù)中任何一個(gè)價(jià)格或者規格，而是創(chuàng )建一種商業(yè)個(gè)性、展現出能夠吸引大量消費者的相當明確的價(jià)值觀(guān)與特性。
如果要列一個(gè)瘋狂企業(yè)家的排行榜，那凱萊赫、布蘭森、埃里森和喬布斯無(wú)疑都會(huì )在榜上。
以上案例都告訴我們，成就偉大之路，都需要擁有不怕競爭的習慣。在競爭社會(huì )里，培養競爭意識的重要性是不言而喻的。想成就一番事業(yè)，沒(méi)有強烈的競爭意識是根本不可能的。競爭意識就是一種積極的進(jìn)取心，是一種銳氣，是一種不爭第一誓不罷休的倔強。
競爭從另一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，就是競爭者在競爭過(guò)程中保持的一種昂揚的精神狀態(tài)。競爭的力量會(huì )讓一個(gè)人發(fā)揮出巨大的潛能，創(chuàng )造出驚人的成績(jì)，尤其是當你的競爭對手強大到足以威脅生命的時(shí)候。如果不進(jìn)行頑強地競爭，就很難開(kāi)發(fā)我們的潛能，更不用說(shuō)發(fā)掘出人生的深層意義和享受美好的人生。