商機與威脅同理，不是不存在，而是看不到。當中國人對印度的了解還只停留在寶萊塢歌舞與瑜伽圣地，以為中印的國力較量純屬印度人的一相情愿，印度的大型私企們已經(jīng)繪制好進(jìn)入中國市場(chǎng)的戰略藍圖，并付諸實(shí)踐。潘松有十多年在印度的工作經(jīng)歷，與印度的大型私企建立起良好關(guān)系。為了本書(shū)的寫(xiě)作，他深入研究印度真正世界級的巨無(wú)霸企業(yè)，還采訪(fǎng)了印度曼莫漢·辛格政府的七位內閣部長(cháng)，力圖為中國企業(yè)界全面引入印度企業(yè)的成功經(jīng)驗。
問(wèn)：國內對印度崛起的關(guān)注在持續升溫，談?wù)勀銓?xiě)這本書(shū)的緣起?
潘松：幾年前我去紐約的曼哈頓，看到洛克菲勒大廈里全都是私有企業(yè)的總部，馬上想到在印度工作時(shí)的一些感觸。印度的持續崛起，我認為核心優(yōu)勢在于充滿(mǎn)活力的私營(yíng)企業(yè)。中國30年前沒(méi)有私營(yíng)企業(yè)，而印度許多私營(yíng)企業(yè)的歷史已經(jīng)長(cháng)達百年，如塔塔集團和比爾拉集團。印度的私營(yíng)經(jīng)濟已經(jīng)走向成熟、體系龐大，而且已經(jīng)站在印度經(jīng)濟發(fā)展的最前列。它們一直在慢慢成長(cháng)，成長(cháng)到了一定程度的時(shí)候，對中國企業(yè)肯定會(huì )有競爭和威脅。歷史的教訓告訴我們，一旦一種競爭力積累到一定時(shí)候，就會(huì )有爆發(fā)力，到時(shí)再想追趕恐怕怎么也趕不上了。比如說(shuō)制藥企業(yè)，我們現在比印度已經(jīng)落后很多，如果再不抓緊發(fā)展，高端市場(chǎng)也快失去了。所以我寫(xiě)這本書(shū)時(shí)有很強的危機感和使命感，經(jīng)常利用業(yè)余時(shí)間和出差的空閑著(zhù)手搜集一些材料，還采訪(fǎng)了一些關(guān)鍵人物，想通過(guò)分析印度最受矚目的巨頭企業(yè)，引起國內企業(yè)力度更大的重視。
曾幾何時(shí)，法國有著(zhù)優(yōu)良的高鐵和公路網(wǎng)絡(luò )，令美國年久失修的交通系統相形見(jiàn)絀，但在過(guò)去的30年間，引領(lǐng)世界經(jīng)濟潮流的卻是美國�？梢�(jiàn)，只要一個(gè)國家的私有部門(mén)充滿(mǎn)活力，就算是在糟糕透頂的道路上運行，也能創(chuàng )造出經(jīng)濟增長(cháng)。印度私人企業(yè)的資本利用效率比中國高得多，部分原因就在于它們不可能幾乎不受限制地獲取資本供應。它們必須按照全球先進(jìn)標準的要求辦事，經(jīng)營(yíng)管理水平比較高。雖然印度的經(jīng)濟改革比中國起步晚，因而尚處在發(fā)展周期的較早階段，但印度也造就了不少世界級大型企業(yè)，其中包括塔塔、Infosys、南新和信誠等。
印度私營(yíng)經(jīng)濟對GDP的貢獻為85%。這些私營(yíng)企業(yè)非常注重全球化，不失時(shí)機地在海外進(jìn)行投資，收購企業(yè)。與此對照，印度國有企業(yè)缺乏自主的生存意識，不像私企業(yè)主，會(huì )把企業(yè)看成自己的財產(chǎn)，去耐心、用心地經(jīng)營(yíng)，這跟中國的情況有點(diǎn)類(lèi)似。
問(wèn)：今天的中國企業(yè)也熱衷于“走出去”，印度人在海外收購方面的步伐相比更大，其背后的精神性因素和物質(zhì)基礎是什么?
潘松：今天的印度企業(yè)正在收購西方企業(yè)的股份，因為它們認為自己的經(jīng)營(yíng)管理水平已經(jīng)比西方人高。2006年，印度人對英國的投資超過(guò)了英國人對印度的投資，一個(gè)民族長(cháng)期被壓抑的精神煥發(fā)出了勃勃的生機。規模龐大而且越來(lái)越大的經(jīng)濟、富有彈性的世俗和寬容模式、東西方文化的兼容并蓄以及與美國的特殊關(guān)系，都是印度可利用的優(yōu)勢。
中國公司的國際化嚴重依賴(lài)國家的資金和支持，而印度活躍于國際收購市場(chǎng)的幾乎清一色為私人公司。印度私企海外收購不存在中國國有企業(yè)遇到的政治障礙，同時(shí)印度私企的管理更成熟，視野更為國際化。一些規模較大的印度家族企業(yè)的發(fā)展規劃已經(jīng)超過(guò)了印度經(jīng)濟目前自身的可支持程度，這迫使許多企業(yè)主動(dòng)拓展海外市場(chǎng)、尋求更大的發(fā)展空間。
印度企業(yè)的海外并購成功率要高于中國公司，從其收購偏好上可以找到原因。印度企業(yè)更愿意購買(mǎi)那些由于過(guò)分擴張導致資金短缺，而非產(chǎn)品、技術(shù)或客戶(hù)出現問(wèn)題的公司。當年TCL并購湯姆森，競爭對手就包括印度的電視制造商Videocon。不過(guò)Videocon后來(lái)認定湯姆森沒(méi)有全盤(pán)收購的價(jià)值，技術(shù)專(zhuān)利大多數即將過(guò)時(shí)，而且債務(wù)纏身，于是只用2.92億美元收購了湯姆森的顯像管分部，TCL最后拿走了湯姆森，卻沒(méi)能得到這個(gè)最有盈利價(jià)值的部門(mén)。
問(wèn)：與中國人相比，印度人進(jìn)入中國市場(chǎng)的戰略仿佛推進(jìn)更快?
潘松：排名前十的印度最大的企業(yè)主，每人都有一個(gè)中國戰略。但是中國的企業(yè)家好像還沒(méi)有這種對等的意識，南新集團作為率先開(kāi)發(fā)中國市場(chǎng)和資源的印度公司，早在1990年就已進(jìn)駐中國�，F在廣州是他們的生產(chǎn)基地，廣州南新的主打產(chǎn)品悉復歡已成為同類(lèi)市場(chǎng)的領(lǐng)導產(chǎn)品。南新還計劃開(kāi)發(fā)云南的醫藥市場(chǎng)，云南的中成藥很有名氣，印度人也比較容易接受植物藥，所以云南的制藥企業(yè)可以嘗試與印度的植物藥生產(chǎn)企業(yè)合作，開(kāi)拓印度市場(chǎng)。
在整個(gè)歐美市場(chǎng)，幾乎是印度軟件一統天下，而臨近的亞洲近鄰日本，正成為印度軟件下一步擴張的主要市場(chǎng)。印度第四大軟件公司薩蒂揚(Satyam)副總裁曾表示，在中國設立研發(fā)中心和工廠(chǎng)的一個(gè)重要目的就是因為能更容易地為日本客戶(hù)提供產(chǎn)品。從某種意義上說(shuō)，中國開(kāi)始淪為了印度的外包基地。
中國的大企業(yè)也一直在成長(cháng)，但很多都是靠壟斷起家的，我覺(jué)得最終的方向還是一定要走國際化。國際化是一面鏡子，照照自己，就知道有沒(méi)有需要提高的地方。
問(wèn)：在印度這么多年，你觀(guān)察本地人自身的發(fā)展是否也發(fā)生了很大的變化?
潘松：我被派駐印度工作了十幾年，很有意思的是以前的一些朋友，后來(lái)居然成了《福布斯》雜志的封面人物，比如說(shuō)以前見(jiàn)過(guò)的印度礦業(yè)集團韋丹塔資源公司Anil
Agarwal先生，上了《福布斯》亞洲版2009年3月刊的封面。他就是靠在中國做生意起家的，從浙江義烏把中國貨運到印度，積累起了原始資本。后來(lái)就在印度開(kāi)港口，在港口旁邊造電廠(chǎng)，電廠(chǎng)里的設備都是從中國運來(lái)的。
我去的第一個(gè)印度城市叫欽奈，是印度第四大城市，它對印度的重要性相當于中國的廣州。我剛到那里的時(shí)候是1998年，整個(gè)機場(chǎng)都沒(méi)有空調，只有一個(gè)直徑長(cháng)達2米的大電風(fēng)扇，我很奇怪，因為從來(lái)沒(méi)見(jiàn)過(guò)這么大的風(fēng)扇�，F在再去已經(jīng)有空調了，各種條件也好多了。印度的基礎設施方面，對中國人來(lái)說(shuō)是一個(gè)商機。我這本書(shū)上介紹了一位印度首富，光造一個(gè)豪宅就花了20億美元，起重機就是中國生產(chǎn)的。印度全國在建的高速公路所用的機械工具都是中國公司提供的。所以說(shuō)，有差異就有商機。