海底撈成功的奧秘在哪里？我認為黃鐵鷹的總結重點(diǎn)在一段話(huà)：養而不愛(ài)如養豬，愛(ài)而不敬如養狗。而人呢，只給吃和愛(ài)是不夠的，還需要尊敬。
　　萬(wàn)科集團有個(gè)物業(yè)事業(yè)部。物業(yè)服務(wù)與地產(chǎn)開(kāi)發(fā)十分不同，它是一個(gè)人力密集型行業(yè)�；鶎訂T工離職率高，是這個(gè)行業(yè)最令人頭疼的問(wèn)題之一——上周保安員還主動(dòng)為你拎購物袋開(kāi)門(mén)，下周新來(lái)的就要找你盤(pán)查證件了，這顯然會(huì )降低客戶(hù)的品質(zhì)感。在萬(wàn)科，客戶(hù)購買(mǎi)產(chǎn)品時(shí)物業(yè)服務(wù)的提及率高達80%，這樣一個(gè)至關(guān)重要的環(huán)節上，物業(yè)服務(wù)員工的離職率卻高達50%，原因不外乎兩方面：工作缺乏成就感，看不到職業(yè)發(fā)展方向；物質(zhì)回報不盡如人意，看不到未來(lái)富足的道路。
　　社會(huì )的金字塔階層結構，注定每個(gè)行業(yè)都有數量最多的“基層員工”，物業(yè)服務(wù)行業(yè)是個(gè)典型，餐飲業(yè)更是個(gè)典型。這些行業(yè)從業(yè)者大多數來(lái)自農村，多數只受過(guò)初中教育，上過(guò)大學(xué)的鳳毛麟角。
　　由于社會(huì )的、個(gè)人的原因，這些年輕人輸在了起跑線(xiàn)上，很難享受到作為社會(huì )稀缺資源的幸福感、成就感。這并不是中國社會(huì )的特例，大約100年前的美國也有類(lèi)似的情況。1914年1月5日，小亨利·福特的公司宣布將工作時(shí)間減少至8小時(shí)，同時(shí)翻倍地將工資提高到每天5美元，他希望員工的收入應該足以享受自己生產(chǎn)的產(chǎn)品。公司為此需要多支付1000萬(wàn)美元。有經(jīng)濟學(xué)家批評他“把《圣經(jīng)》的精神錯用在工業(yè)場(chǎng)所，拿博愛(ài)主義做幌子來(lái)爭取人心”。那一年，福特公司的利潤增加200%達到了3000萬(wàn)美元，并且拓展了汽車(chē)的消費人群，深刻地改變了一個(gè)行業(yè)的生態(tài)，也徹底改變了美國的國家精神。今天，我們都知道美國是一個(gè)生活在輪子之上的國家。汽車(chē)改變美國人的生活，使他們更加熱愛(ài)這個(gè)國家的理想和生活方式。
　　真正的企業(yè)家考慮問(wèn)題往往更全面。他們明白，如果社會(huì )與公司的制度安排讓普通勞動(dòng)者無(wú)法享受到其本應有的幸福感與成就感，這樣的制度將無(wú)法持續。
　　不過(guò)，單個(gè)企業(yè)有可能解決這個(gè)問(wèn)題嗎？還是只能坐等整個(gè)國家經(jīng)濟環(huán)境和行業(yè)生態(tài)的進(jìn)化？通常辦法是多用親情與溫情打動(dòng)基層員工，近似于一種軟綿綿的洗腦方式。這種方法短期有效，但難以持久——因為人能被蠱惑一陣子，很難被蠱惑一輩子。
　　海底撈，起家于四川簡(jiǎn)陽(yáng)的一家全國連鎖火鍋店。去過(guò)他們店的顧客有幾個(gè)最直觀(guān)的感覺(jué)：第一，顧客多，排隊兩個(gè)小時(shí)去吃上一頓火鍋很常見(jiàn)；第二，服務(wù)好，筷子長(cháng)度讓人不感覺(jué)燙手，有專(zhuān)門(mén)供勺子搭著(zhù)的鉤；排隊時(shí)還有人幫你擦鞋，飯桌上剛準備做手勢，服務(wù)員小妹已經(jīng)心領(lǐng)神會(huì )地跑過(guò)來(lái)了；第三，服務(wù)員總是保持微笑。這些經(jīng)營(yíng)特色，近年成了企業(yè)管理界津津樂(lè )道的話(huà)題，我的老朋友黃鐵鷹先生還專(zhuān)門(mén)成書(shū)來(lái)探究一番。
　　海底撈成功的奧秘在哪里？我以為黃鐵鷹的總結重點(diǎn)在一段話(huà)：養而不愛(ài)如養豬，愛(ài)而不敬如養狗。而人呢，只給吃和愛(ài)是不夠的，還需要尊敬。什么是對人的尊敬？見(jiàn)老板鞠躬給領(lǐng)導鼓掌？那是對地位和權力的尊敬。對人的尊敬是信任。信任你的操守，就不會(huì )把你當賊防；信任你的能力，就會(huì )把重要的事情委托給你。人被信任了，才會(huì )有責任感。而信任的唯一標志就是授權——海底撈給予火鍋店的普通員工物質(zhì)回報，還給他們“信任”與“授權”，讓他們一同收獲幸福感和成就感。
　　信任不是說(shuō)出來(lái)的，而是做出來(lái)的。張勇在海底撈公司的簽字權是100萬(wàn)以上；100萬(wàn)以下是由副總、財務(wù)總監和大區經(jīng)理負責；大宗采購部長(cháng)、工程部長(cháng)和小區經(jīng)理有30萬(wàn)元的簽字權；店長(cháng)有3萬(wàn)元的簽字權——書(shū)中說(shuō)，這種放心大膽的授權在民營(yíng)企業(yè)實(shí)屬少見(jiàn)。但我以為這都不是最重要的授權，海底撈最重要的授權給予了基層的服務(wù)員：不論什么原因，只要員工認為有必要，都可以給客人免一個(gè)菜或加一個(gè)菜，甚至免一餐。
　　這個(gè)小細節，體現了海底撈管理的奧秘。從服務(wù)員一手干起的老板張勇明白：一個(gè)餐館不論其名氣或者裝潢，客人從進(jìn)店到離店，始終只跟服務(wù)員打交道，所以餐館客人的滿(mǎn)意度基本掌握在跑堂員工手里。怎樣才能服務(wù)好客人？那就要起用這些在現場(chǎng)的普通員工，多發(fā)揮他們的才智。做法很簡(jiǎn)單，授權，給他們作決定的權力。黃鐵鷹總結說(shuō)：如果客人對你餐館的服務(wù)不滿(mǎn)意了，還要通過(guò)經(jīng)理來(lái)解決，這個(gè)解決問(wèn)題的本身就會(huì )增加顧客的不滿(mǎn)意度。
　　一般餐館里，顧客結賬時(shí)不會(huì )同服務(wù)員談打折優(yōu)惠。為什么？談了半天，那個(gè)忙得跳腳的服務(wù)員連是否能給個(gè)98折優(yōu)惠都閃爍其詞，因為她要看大堂經(jīng)理的臉色。這種折扣，給與不給，顧客與餐館都雙輸——顧客找經(jīng)理要到折扣，也不會(huì )念餐館的好。
　　這等于海底撈的服務(wù)員都是經(jīng)理，因為這種權力在所有餐館都是經(jīng)理才有的。德魯克認為，企業(yè)的員工是否是管理者并不取決于他是否管理別人，所有必須堅持自己的目標和標準，進(jìn)行決策，并對組織作出貢獻的員工，實(shí)際上都在行使管理者的職責。顯然，在海底撈的管理體系中，每一個(gè)基層服務(wù)員都是一個(gè)“管理者”，對服務(wù)品質(zhì)起到關(guān)鍵的影響，對公司至關(guān)重要。
　　每個(gè)員工都是餐館的管理者，顯然就具備了不可復制的核心競爭力。這就是一些餐館使勁從海底撈挖人，試圖抄海底撈的模式，卻抄不出結果的真正原因。真正的核心競爭力是難以復制的。這也從側面印證了IBM前CEO沃森提出的原則：“就經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)來(lái)說(shuō)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思想、企業(yè)精神和企業(yè)目標遠遠比技術(shù)資源、企業(yè)結構、發(fā)明創(chuàng )造及隨機決策重要得多�！�
　　幾天前，一位萬(wàn)科物業(yè)事業(yè)部的同事在微博上寫(xiě)道：“顧問(wèn)公司提出，人均管理面積如果過(guò)高，對員工滿(mǎn)意度和客戶(hù)滿(mǎn)意度都沒(méi)好處。認同！效率固然重要，但勞動(dòng)密集型行業(yè)解決人的就業(yè)與穩定不也是社會(huì )責任嗎！”
　　萬(wàn)科文化提倡平等、契約、分享、包容，其核心是“尊重人”，我們尊重每一位員工的個(gè)性，尊重員工的個(gè)人意愿，也尊重員工的選擇權利。人才是萬(wàn)科最重要的資本，27年來(lái)，我們走出了一條匯聚人才的道路。但從海底撈的管理案例中，我看到，這家新型企業(yè)后起之秀的管理理念和管理方法中，有許多值得萬(wàn)科尤其萬(wàn)科物業(yè)借鑒學(xué)習的地方！