作者：黃鐵鷹 出版社：中信出版社

　　海底撈不是最有名的川味火鍋品牌連鎖品牌，也非規模最大，主要開(kāi)店城市僅僅只有北京、上海、鄭州、西安、焦作、（四川）簡(jiǎn)陽(yáng)等寥寥幾個(gè)�！逗５讚颇銓W(xué)不會(huì )》的著(zhù)者，以及推薦作序的知名企業(yè)家、經(jīng)濟學(xué)家，都忽視了一個(gè)最基礎的問(wèn)題“為什么海底撈沒(méi)有像其他知名火鍋品牌那樣，選擇在“麻辣火鍋大本營(yíng)”四川和重慶扎根？川味火鍋行業(yè)的一般規律，不足以解釋海底撈為什么成功，更無(wú)法回答“到海底撈吃火鍋“緣何成為京滬白領(lǐng)和微博網(wǎng)民追捧的風(fēng)尚，但脫離了這些規律，所可能得出的經(jīng)驗，可能可以復制到餐飲其他行業(yè)，卻很難對火鍋行業(yè)的演進(jìn)進(jìn)步產(chǎn)生幫助。
　　川渝大地近年來(lái)涌現出許多川味火鍋連鎖品牌，有的遍及全國，有的則專(zhuān)注于川內及重慶市場(chǎng)的區域連鎖，還不乏深耕某一座城市甚至單獨一家門(mén)店的品牌個(gè)例�？偟膩�(lái)說(shuō)，川味火鍋行業(yè)內，稍具規模的門(mén)店，開(kāi)辦者多數都會(huì )選擇品牌化經(jīng)營(yíng)，并迅速擴張。
　　原因很簡(jiǎn)單，一方面，川味火鍋這個(gè)行業(yè)準入門(mén)檻低，經(jīng)營(yíng)成本低、有穩定的現金流、利潤高，還能從啤酒等附加產(chǎn)品中賺取可觀(guān)差價(jià)；更重要的是，相比其他中式、西式餐飲同行，火鍋食材品種有限、加工簡(jiǎn)單，對廚房和上菜等崗位員工的技術(shù)要求相對較低。
　　另一方面，川味火鍋如果沒(méi)有響當當的品牌作為先導，即便口味獨特，也只能吸引到少部分居民個(gè)體或家庭顧客，后者的消費精打細算，經(jīng)營(yíng)者尤其難以在酒水等環(huán)節賺到高額利潤。反之，如果有品牌為依托，則可以承接許多公務(wù)、商務(wù)聚餐招待的業(yè)務(wù)，論份出售的同類(lèi)食材可以賣(mài)得更貴，酒水利潤將更為豐厚。概括的說(shuō)，經(jīng)營(yíng)川味火鍋容易賺錢(qián)，也不難擴張復制，品牌經(jīng)營(yíng)會(huì )帶來(lái)更可觀(guān)營(yíng)收。
　　許許多多四川人、重慶人乃至自信可以經(jīng)營(yíng)好川味火鍋的外省人，甚至外國人，都在運用上述兩方面廣為人知的法則，也的確造就了大量川味火鍋連鎖品牌的成功案例。問(wèn)題就出來(lái)了，成功法則如此直觀(guān)，行業(yè)門(mén)檻過(guò)低，使得知名品牌時(shí)刻要面臨外界沖擊，要想保持相對于同一區域內競爭對手、其他餐飲形式經(jīng)營(yíng)者的優(yōu)勢，非常困難。
　　而不論在川渝區域市場(chǎng)，還是國內其他省份，川味火鍋只是餐飲業(yè)經(jīng)營(yíng)模式中的一種（東北、北京口味的火鍋也可以通過(guò)給湯料和油料加入辣椒，來(lái)滿(mǎn)足消費者食辣的需求，替代川味火鍋），因此必然在各個(gè)時(shí)間節點(diǎn)出現市場(chǎng)極限，不可能無(wú)休止的擴張和增長(cháng)。筆者曾有意識統計過(guò)，在故鄉川南某縣、重慶、成都、廣州、北京等城市，一些被火鍋連鎖品牌視為“兵家必爭之地”的店面近十年來(lái)轉手過(guò)幾次乃至十幾次。
　　在筆者看來(lái)，海底撈的成功，取決于對同行發(fā)展困境、行業(yè)怪圈的打破。首先，海底撈的創(chuàng )辦者張勇，及其引領(lǐng)的團隊，將經(jīng)營(yíng)發(fā)展的落腳地點(diǎn)放在了川渝之外，這是一個(gè)非常高明的選擇。川味火鍋在川渝自然最容易成功，但此二市場(chǎng)的消費者不但口味最“刁”，包括公務(wù)接待聚餐招待活動(dòng)在內，不會(huì )長(cháng)期固定選擇一家品牌店，而且相比川渝之外的顧客，人們更愿意跟風(fēng)山寨。
　　相對應的，海底撈的其他同行、前輩品牌，哪怕擴張到了全國、走出了國門(mén)，仍在川渝市場(chǎng)開(kāi)有大批直營(yíng)或加盟門(mén)店，必須不斷投入大量財力和優(yōu)秀人才，還要保持食材加工等變更創(chuàng )新的高頻率，應付相比外地市場(chǎng)激烈得多的競爭。
　　其次，海底撈令火鍋乃至餐飲行業(yè)其他業(yè)態(tài)、品種形式同行咋舌的員工免單權，以及賦予大（�。﹨^經(jīng)理、店長(cháng)等不同層級員工的其他自主決定權，從結果上來(lái)看與豐田的現場(chǎng)管理體系相近，激發(fā)了各級員工的參與熱情；更為重要的是，形成了對顧客具有極大誘惑力的廠(chǎng)商讓利體系。如前述，川味火鍋是一個(gè)可以給開(kāi)辦者帶來(lái)暴利的行業(yè)，消費者也對之心知肚明，海底撈賦予員工自主權力的結果，最終體現為對顧客不同形式的讓利（免單、贈菜、大幅打折、按顧客心意或需求贈送禮品等），很大程度上消解了顧客對店家暴利的觀(guān)感印象。再輔以細致、到位、不斷創(chuàng )新與提升的個(gè)性化服務(wù)，海底撈自然可以獲得比同行更多的回頭客。
　　第三，海底撈采用了迥異于同行的員工管理、激勵和保障模式。不惟火鍋領(lǐng)域，在廣義上的餐飲行業(yè)，老板與員工的關(guān)系通常是高度緊張的，老板提供較低的工資和保障，設法安置親戚朋友把持財務(wù)、采購等要害崗位，并嚴密監控員工動(dòng)向。這種考慮不是沒(méi)有道理的，餐飲行業(yè)的投資經(jīng)營(yíng)者，很大一部分擁有過(guò)在其他餐館打工發(fā)展的經(jīng)歷，在其自立門(mén)戶(hù)時(shí)，還會(huì )刻意撬走原先東家雇傭的其他員工。從員工的角度看，反正總有一天要離開(kāi)所服務(wù)的餐館，要么從廚房、采購到經(jīng)營(yíng)諸環(huán)節“偷師”成功，要么因犯錯而被粗暴辭退，談不上忠誠度和責任心。
　　海底撈卻賦予了員工更多更大的自主權利，向員工的父母發(fā)放額外的薪酬，主動(dòng)為員工提供相對優(yōu)越和體面的生活條件，并建立了一條流程化的職業(yè)發(fā)展體系。從這個(gè)意義上看，張勇確實(shí)要比他的絕大多數同行，包括一些將火鍋連鎖企業(yè)發(fā)展得更大、歷史更悠久的老板更具遠見(jiàn)——他不僅意識到了尊重員工并使之發(fā)揮作用的重要性，而且腳踏實(shí)地去長(cháng)期努力，由此才產(chǎn)生了令人稱(chēng)道的海底撈優(yōu)質(zhì)服務(wù)，以及連綿不絕的員工服務(wù)創(chuàng )新：豆花架、方便上菜的萬(wàn)能架、小酒精爐、給小孩使用的隔熱碗、為騎電動(dòng)車(chē)的顧客等候期間充電的插座、擦鞋和補鞋服務(wù)……正如《海底撈你學(xué)不會(huì )》一書(shū)著(zhù)者所感慨的，“這些一個(gè)個(gè)雞毛蒜皮的創(chuàng )新，就是海底撈員工每天做的一件件小事。獨立看起來(lái)，它們都微不足道�？墒且蝗f(wàn)個(gè)腦袋要是天天想著(zhù)做這些事，如果你是同行，你怎么跟海底撈競爭？！”