如果問(wèn)一位企業(yè)家：未來(lái)十年您面臨的最大挑戰是什么？恐怕十有八九的企業(yè)家都會(huì )回答是領(lǐng)導人才和接班人的培養。2010年5月，中共中央、國務(wù)院召開(kāi)的全國人才工作會(huì )議也再次強調了“人才資源是第一資源”的理念，《國家中長(cháng)期人才發(fā)展規劃綱要（2010～2020年）》成為“人才強國戰略”的行動(dòng)指南。對于企業(yè)，人才是企業(yè)成長(cháng)與競爭之源，人才培養如同“從一噸金沙中提煉一盎司黃金”，需要堅定的信念、持久的耐心和高效的方法。在全球化和“十倍速”變革的大背景下，無(wú)論是國有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)，還是外資企業(yè)，每個(gè)組織和個(gè)人都面臨著(zhù)前所未有的機遇和挑戰。過(guò)去十多年，世界著(zhù)名的大企業(yè)IBM、惠普、諾基亞、通用、索尼、聯(lián)想集團等，無(wú)一例外地都從外部引進(jìn)了CEO。
當前，中國企業(yè)在領(lǐng)導梯隊建設方面存在四類(lèi)問(wèn)題：第一類(lèi)是“臨時(shí)抱佛腳”，平時(shí)重視不夠、投入不足，一旦機遇來(lái)臨，各級領(lǐng)導人才無(wú)論是人數還是能力都捉襟見(jiàn)肘，只好求助“獵頭公司”，但“空降兵”畢竟有限，企業(yè)常常錯失成長(cháng)的良機；第二類(lèi)是“無(wú)從下手”，領(lǐng)導雖然重視，但人才培養觀(guān)念落后、方法欠佳、不得要領(lǐng)、收效甚微，大多數企業(yè)都沒(méi)有建立領(lǐng)導人才“勝任能力模型”，甚至不清楚自己到底需要什么樣的人才，更談不上如何培養了；第三類(lèi)是“拔苗助長(cháng)”，這類(lèi)現象在高成長(cháng)企業(yè)比比皆是，常�！笆勘斪雠砰L(cháng)用，排長(cháng)當做連長(cháng)用，連長(cháng)當做團長(cháng)用”，導致管理問(wèn)題層出不窮，戰略執行難以到位；第四類(lèi)是“重事輕人”，企業(yè)過(guò)于重視領(lǐng)導人才的業(yè)務(wù)能力，忽略了帶隊伍的能力，忘記了“領(lǐng)導力就是通過(guò)他人去完成任務(wù)的學(xué)問(wèn)”。即使擔任領(lǐng)導，仍然是“業(yè)務(wù)員思維”，凡事親力親為，不善識人用人、授權賦能、激勵人心，不能培養出優(yōu)秀的下屬，只能貢獻業(yè)績(jì)，不能貢獻人才。
商業(yè)大師吉姆·柯林斯領(lǐng)導團隊歷時(shí)5年深入研究了《財富》500強30年間（1965～1995年）上榜的1435家企業(yè)，從中遴選出28家企業(yè)進(jìn)行對比研究，其中11家企業(yè)跨越了從優(yōu)秀到卓越的天塹，研究獲得了兩個(gè)非常重要的發(fā)現：這11家卓越公司中有10家的CEO是從內部提拔的，而相參照的公司其CEO卻大多是從外部獵頭來(lái)的；培養第5級經(jīng)理人是企業(yè)跨越從優(yōu)秀到卓越最重要的一環(huán)。
被譽(yù)為“世界頭號經(jīng)理人”的杰克·韋爾奇在其自傳中以“人的企業(yè)”、“再造克羅頓維爾，再造GE”兩個(gè)章節專(zhuān)門(mén)談到人才對于GE基業(yè)長(cháng)青的關(guān)鍵作用，可以毫不夸張地說(shuō)，領(lǐng)導梯隊建設是這家世界最受尊敬企業(yè)基業(yè)長(cháng)青的全部秘密，在其100多年的發(fā)展中，9位CEO都是自己內部培養出來(lái)的。中國企業(yè)“教父”柳傳志先生總結聯(lián)想的管理三要素是：“建班子、定戰略、帶隊伍”，其中兩個(gè)要素是“人”，可見(jiàn)卓越的企業(yè)都是“以人為本”的。
2009年11月，《中國企業(yè)家》與Hay（合益）集團合作推出“2009年中國最佳領(lǐng)導力培養公司榜”，
華為、聯(lián)想和中糧集團排行前三名。對40家最優(yōu)秀企業(yè)的領(lǐng)導力培養的各個(gè)層面進(jìn)行調查、分析、訪(fǎng)談，結果顯示，上榜的前20家企業(yè)中，有85%的企業(yè)在增加投入推動(dòng)領(lǐng)導力發(fā)展項目方面表現優(yōu)秀；經(jīng)濟低迷時(shí)期，接近七成的被調查公司增加了培養各層領(lǐng)導人的緊迫性，六成的被調查公司在各層領(lǐng)導崗位都安排有內部培養的繼任者；幾乎所有的企業(yè)都擁有領(lǐng)導力素質(zhì)模型，成功的企業(yè)能將領(lǐng)導力素質(zhì)與企業(yè)戰略和業(yè)務(wù)發(fā)展緊密結合，增強企業(yè)的戰略執行力，確保企業(yè)持續增長(cháng)對人才的需求；超過(guò)八成的公司“一把手”足夠重視各級領(lǐng)導人才的培養，接近九成的公司高管團隊會(huì )以身作則，而且經(jīng)常參與領(lǐng)導力發(fā)展項目。
華為公司在1998年發(fā)布的《華為基本法》中就明確提出了
“我們強調人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標”，堅持把各級干部隊伍建設放在優(yōu)先的戰略地位。2009年，華為公司銷(xiāo)售收入達到1
4906億元，凈利潤18274億元，使華為公司成為最受?chē)H關(guān)注的中國卓越企業(yè)之一。
他山之石，可以攻玉。借鑒世界領(lǐng)先的研究成果和企業(yè)最佳實(shí)踐，為中國企業(yè)領(lǐng)導梯隊建設提供有針對性的解決方案是本系列叢書(shū)的主旨。為此，我們首先精選了世界排名第一的管理咨詢(xún)大師拉姆·查蘭的兩本新著(zhù)《高管路徑：“輪崗培養”領(lǐng)導人才》和《領(lǐng)導梯隊：全面打造領(lǐng)導力體系》推薦給讀者，其他書(shū)籍將陸續出版。
領(lǐng)導梯隊建設包含三個(gè)層次：
第一個(gè)層次是領(lǐng)導梯隊的體系，包括企業(yè)的人才理念、戰略、政策、制度和流程，拉姆·查蘭先生的《領(lǐng)導梯隊：全面打造領(lǐng)導力體系》（最新版）將全面、深入、系統地揭示世界頂級企業(yè)的領(lǐng)導梯隊建設體系，為我們提供一套國際先進(jìn)的領(lǐng)導梯隊建設的理念和思路。
第二個(gè)層次是領(lǐng)導梯隊建設的方法，即領(lǐng)導人才培養的操作手冊，拉姆·查蘭先生的《高管路徑：“輪崗培養”領(lǐng)導人才》，以通用電氣、高露潔、諾華集團等世界500強企業(yè)培養領(lǐng)導人才的最佳實(shí)踐為基礎，總結出了一套如何識別有領(lǐng)導潛質(zhì)的人才和未來(lái)的CEO、采用“輪崗培養模式”加速領(lǐng)導人才“從干中學(xué)”和快速成長(cháng)，以及通過(guò)崗位鍛煉、領(lǐng)導反饋、自我修正和重復實(shí)踐來(lái)提升其領(lǐng)導力的有效方法，非常值得中國企業(yè)借鑒。
第三個(gè)層次是領(lǐng)導梯隊建設的工具，這是中國企業(yè)普遍存在的“短板”。例如，在領(lǐng)導力發(fā)展領(lǐng)域，近些年國際上流行的“教練技術(shù)”就是一種非常好的實(shí)戰工具，能夠切實(shí)幫助領(lǐng)導者提高輔導下屬成長(cháng)的能力。在2010年美國培訓與發(fā)展協(xié)會(huì )（ASTD）芝加哥年會(huì )上，我們同行的一位企業(yè)人力資源部總經(jīng)理最喜歡采購的書(shū)籍就是人才培養類(lèi)的工具書(shū)，包括如何分析培訓需求、制定培訓預算、設計培訓方案、有效組織培訓和評估培訓效果等操作手冊。
卓越企業(yè)不僅僅業(yè)績(jì)出眾，更重要的是“人才輩出”。一位偉大的企業(yè)家曾說(shuō)：判斷一個(gè)企業(yè)家是否偉大的標準絕不僅僅是看他在任時(shí)公司的業(yè)績(jì)，更重要的是看他離任后公司的發(fā)展，而這主要取決于他對各級領(lǐng)導人才和未來(lái)接班人的培養。
我們深信，中國企業(yè)已經(jīng)到了大批量、高效率地培養具有全球意識的優(yōu)秀人才的關(guān)鍵時(shí)刻，“人才培養流程化”已經(jīng)成為我們的不二選擇，這不僅要求企業(yè)在領(lǐng)導人才培養方面要有全新的思維和方法，也要求有領(lǐng)導潛質(zhì)的年輕人時(shí)刻做好準備，主動(dòng)把握機遇，掌握自己的命運。
(北京智學(xué)明德教育機構首席顧問(wèn))