作者：（美）A.G.雷富禮 拉姆·查蘭 出版社：機械工業(yè)出版

　　朋友送了我一本新書(shū)，書(shū)名叫《游戲顛覆者》，作者是寶潔的CEO和一位聲名顯赫的咨詢(xún)顧問(wèn)�？吹降�32頁(yè)的“卡洛斯與瑪塔的故事”，不禁變得恍惚起來(lái)。
　　書(shū)中這一節發(fā)生在20年前的墨西哥，寶潔宣稱(chēng)，這種改進(jìn)后的“碧浪加強”產(chǎn)品去污力更強，而用量可以減半，只可惜墨西哥的主婦們不買(mǎi)賬，她們的理由如出一轍：一是不相信只需那么少；二是認為衣服洗干凈了就會(huì )起泡。幾個(gè)月之后，這種不起泡的“更好的產(chǎn)品”就被迫退市。
　　產(chǎn)品是不是更好，企業(yè)其實(shí)是沒(méi)有發(fā)言權的，消費者說(shuō)了才算數�？稍诂F實(shí)當中，有太多的企業(yè)迷信“營(yíng)銷(xiāo)”，一廂情愿地砸錢(qián)，吆喝自己的產(chǎn)品是多么富有創(chuàng )新性，是多么有價(jià)值。
　　為什么這樣一個(gè)簡(jiǎn)單淺顯的道理，常常被許多企業(yè)置之腦后？其實(shí)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善，很多時(shí)候是因為管理者有意無(wú)意地忘記了一些最基本的道理。這些道理很簡(jiǎn)單，甚至全是常識，但只要違背了這些原則，企業(yè)必然頹敗——這是我讀這本書(shū)一大感觸。下面挑其中三條做些闡述。

　　第一，企業(yè)的目的是滿(mǎn)足顧客的需要。
　　一個(gè)正當的企業(yè)存在的唯一原因，是它能滿(mǎn)足某些人或者某些機構的需要。否則，有誰(shuí)會(huì )去理睬它，會(huì )跟它有生意上的來(lái)往呢？
　　從根本上說(shuō)，利潤是經(jīng)營(yíng)得當的自然結果。你的產(chǎn)品或服務(wù)滿(mǎn)足了顧客的需要，顧客所支付的價(jià)格超出了你的成本，你就有利潤。你提供給顧客的價(jià)值越大，吸引到的顧客就越多，規模和利潤也就會(huì )隨之增長(cháng)。把利潤當成企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的，完全是本末倒置，必將置企業(yè)于覆沒(méi)之地。
　　2000年前后的寶潔，一再未能兌現向華爾街許下的“盈利目標”，當時(shí)的CEO迪克·雅格被迫辭職。接任者雷富禮在經(jīng)過(guò)分析后得出結論，那是因為寶潔“工作的重心從創(chuàng )造需求、創(chuàng )造讓消費者心儀的價(jià)值轉移到了實(shí)現現金流最大化、削減成本、縮短周期時(shí)間以及提高生產(chǎn)力等事務(wù)上”。
　　當他讓寶潔人明白“全世界數十億人都希望便利地得到物美價(jià)廉的產(chǎn)品和服務(wù)，從而讓自己的生活變得更加美好”，當他把寶潔的使命確立為“不斷提供性能、品質(zhì)和價(jià)值勝過(guò)任何競爭對手的品牌和產(chǎn)品，用細微但有意義的方式美化消費者每一天的生活”，寶潔開(kāi)始重返正軌，走上了快速增長(cháng)的道路。

　　第二，企業(yè)必須有所為有所不為。
　　有市場(chǎng)就有競爭，競爭就會(huì )分出高下勝敗。誰(shuí)也不會(huì )傻到藏起自己的拿手好戲，選擇自己不擅長(cháng)的事情。
　　我們看到，雷富禮上臺后旗幟鮮明地把“聚焦于寶潔核心業(yè)務(wù)的增長(cháng)”列為三大戰略之首。寶潔曾經(jīng)有食品業(yè)務(wù)，而且規模不小。民以食為天，按理說(shuō)食品本是一個(gè)永遠有前途的行業(yè)，但還是被寶潔毅然舍棄，原因是它并非寶潔的核心業(yè)務(wù)。
　　當然，雷富禮非常清楚要怎樣才能把寶潔的核心業(yè)務(wù)“做大做強”。他在全公司范圍內發(fā)起了一項尋找核心強項的運動(dòng)，最終從各業(yè)務(wù)部門(mén)提出的100多項能力中找出5項，然后逐一弄清這些核心強項的內涵，弄清它們各自與創(chuàng )新之間的關(guān)系，弄清它們如何保證創(chuàng )新驅動(dòng)型戰略的落實(shí)。

　　第三，創(chuàng )新不力罪在最高領(lǐng)導人。
　　無(wú)論是政府的發(fā)展規劃還是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計劃，我們從中都不難發(fā)現“培養創(chuàng )新型人才”的字眼。這種調調的假設是，創(chuàng )新必然帶來(lái)天翻地覆的變化，只有那些有著(zhù)特異功能的人才干得了這活兒。這實(shí)在是對創(chuàng )新最要命的誤解。
　　比爾·蓋茨曾經(jīng)揶揄地說(shuō)：“自從有人發(fā)明"顛覆性"這個(gè)詞，送到我桌上的提案，就沒(méi)有一個(gè)不稱(chēng)自己是"顛覆性"的�！逼鋵�(shí)，絕大多數創(chuàng )新只是一些細微的改進(jìn)。想一想，人類(lèi)利用能源已經(jīng)多少年，而發(fā)生的顛覆性變革又有幾次？
　　雷富禮稱(chēng)，寶潔自二戰至今，推出的顛覆性創(chuàng )新一共不過(guò)17種。雖然寶潔始終在尋找下一個(gè)“殺手級”產(chǎn)品，寶潔可持續增長(cháng)模式的動(dòng)力卻來(lái)自于漸進(jìn)型創(chuàng )新。顛覆性創(chuàng )新不會(huì )年年都發(fā)生，能給消費者增加價(jià)值的漸進(jìn)型創(chuàng )新卻是經(jīng)常有的。
　　既然常有的只是一些細微的改進(jìn)，這就意味著(zhù)創(chuàng )新是普羅大眾都可以做的事情�？蔀槭裁丛S多企業(yè)還是缺乏創(chuàng )新能力？很多人把它歸咎于企業(yè)的文化。那么，企業(yè)文化又是什么呢？它歸根到底是企業(yè)員工，特別是領(lǐng)導人的日常言行。發(fā)展戰略、經(jīng)營(yíng)目標、支出預算、績(jì)效考核、獎懲賞罰……有哪一樁不是由領(lǐng)導人拍板，然后一級一級往下執行的？企業(yè)創(chuàng )新不力，癥結恰恰在于那些指責下屬創(chuàng )新能力太差的領(lǐng)導人，是因為他們自己根本就不明白什么是創(chuàng )新，要怎樣才能推動(dòng)創(chuàng )新。
　　例如，通用電氣的杰夫·伊梅爾特在擔任CEO后不久，就創(chuàng )建了一個(gè)由16名銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)人士組成的“商業(yè)委員會(huì )”，以保證把顧客放在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)（包括創(chuàng )新）的中心。他每個(gè)月都會(huì )抽出一定的時(shí)間，對一些項目進(jìn)行評估。剛開(kāi)始，人們總是報喜不報憂(yōu)，對伊梅爾特稱(chēng)一切進(jìn)展順利，哪怕事實(shí)并非如此。為了打破這種思維方式，伊梅爾特有意表?yè)P了終止了一個(gè)項目的幾名下屬。后來(lái)，評估慢慢變得直接而深入�！绊椖款I(lǐng)導者開(kāi)始看著(zhù)我的眼睛說(shuō)話(huà)�！币撩窢柼剡@樣評價(jià)人們的變化。他還非常清楚地告訴手下人，他不是想聽(tīng)他們推銷(xiāo)自己的項目，而是想看項目團隊是怎樣把創(chuàng )意付諸現實(shí)。
　　霍尼韋爾的CEO高德威在2002年成為公司CEO之后，親自與各業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導人討論他們的營(yíng)收與利潤目標，明確創(chuàng )新是每一個(gè)領(lǐng)導者的任務(wù)，而不僅僅是他們手下的首席技術(shù)官的職責。后來(lái)，通過(guò)創(chuàng )新實(shí)現增長(cháng)的要求，進(jìn)入了公司的激勵系統，運營(yíng)評審、預算評審，甚至人才評審，都有了創(chuàng )新方面的內容。
　　他們都是通過(guò)改變公司的文化，通過(guò)推動(dòng)創(chuàng )新啟動(dòng)或者加快了公司的內生性增長(cháng)。用書(shū)中的話(huà)講：CEO必須是CIO——首席創(chuàng )新官(chief innovation officer)。
　　事物的運行和發(fā)展總脫離不了它的基本規律，就像建房子就必須打地基、建承重墻和蓋屋頂，然后才能搞裝修講格調。做企業(yè)也是一個(gè)道理。其實(shí)，這本書(shū)開(kāi)宗明義指出：“工商界的獲勝之道數十年來(lái)并沒(méi)有多少變化——通過(guò)開(kāi)發(fā)新客戶(hù)、新產(chǎn)品和新服務(wù)，獲得增長(cháng)和利潤。變化的只是做這件事情的方法�！睋Q句話(huà)說(shuō)，創(chuàng )新就是變著(zhù)法子玩游戲。至于游戲本身，數十年來(lái)誰(shuí)都不曾顛覆過(guò)它——千百年后誰(shuí)也不可能顛覆它。