作者：（美） 羅莎貝斯·莫斯·坎特 出版社：萬(wàn)卷出版公司

    近幾十年來(lái)，不斷急速推進(jìn)的經(jīng)濟全球化深刻改變了世界面貌。公司作為最常見(jiàn)也最主要的市場(chǎng)主體，活動(dòng)范圍擴大，影響社會(huì )和經(jīng)濟事務(wù)的作用也顯著(zhù)增加。哈佛商學(xué)院教授羅莎貝斯·莫斯·坎特指出，對于普通人而言，公司變得原來(lái)越重要，因為它們不僅提供就業(yè)機會(huì )，而且也通過(guò)產(chǎn)品、服務(wù)、規范和操作標準來(lái)塑造人們的生活。
    公司變得作用（權力）更大、更為重要，僅僅專(zhuān)注于保障股東利益、追求經(jīng)營(yíng)利潤自然不夠，公眾提出了更高的要求。首當其沖的就是社會(huì )責任，這個(gè)名詞不再等同于撥付慈善捐款，而是要求公司建立新的價(jià)值體系和工作方式，確保企業(yè)內部自上而下均能對市場(chǎng)信息之外的社會(huì )現象作出及時(shí)反應。
    幾年前，當南亞和東南亞地區，以及美國先后發(fā)生海嘯引起的突發(fā)災害后，IBM均第一時(shí)間作出反應，一方面迅速派出多個(gè)員工小組，協(xié)助所在國當局救災，救助傷員、運送物資，另一方面，運用其公司技術(shù)專(zhuān)長(cháng)為救災開(kāi)發(fā)專(zhuān)門(mén)的信息系統、管理軟件，為提高救災效率作出貢獻。以IBM參與的前一次亞洲海嘯救災為例，盡管有27家公司比它們捐出了更多的現金，但IBM的貢獻卻受到了印度等國政府的更多褒獎。
    看到這里，你可能會(huì )問(wèn)，履行這樣的社會(huì )責任固然好，但看上去好像與公司利益毫不相關(guān)。仍以IBM為例，其參與海嘯等災害之后的救災并非毫無(wú)所獲，除了得到在印度市場(chǎng)的良好聲譽(yù)特別是政府關(guān)系外，這番經(jīng)歷還檢驗了公司的業(yè)務(wù)能力，救災中獲得的寶貴經(jīng)驗特別是團隊組織機制、軟件創(chuàng )新成果均可用于商業(yè)實(shí)踐。
    羅莎貝斯·莫斯·坎特在其所著(zhù)的《公司的王道》一書(shū)中，將IBM等率先適應外部要求的企業(yè)，稱(chēng)為“領(lǐng)先型公司”。實(shí)際上，前述IBM的案例中，外部要求還相對直觀(guān)簡(jiǎn)單，即便企業(yè)不作有效響應，也不會(huì )有多大損失；但更多大大小小的企業(yè)面臨的，卻是更復雜更多元的外部形勢，包括革新性技術(shù)發(fā)展、經(jīng)濟波動(dòng)、跨國并購和收購、全球產(chǎn)業(yè)整合、新興市場(chǎng)的崛起，以及不同區域內公眾提出的千差萬(wàn)別的社區責任——歸納起來(lái)，即四種要求：第一，不確定性和波動(dòng)，考驗企業(yè)的商業(yè)模式、產(chǎn)品線(xiàn)、客戶(hù)群、合作伙伴、所有權；第二，復雜性；第三，多樣性；第四，透明度和社區責任。
    要適應這四種要求，“領(lǐng)先型公司”需要將客戶(hù)、股東、員工和社區利益融入公司宗旨，通過(guò)相關(guān)制度和文化建設，建立并實(shí)踐一個(gè)商業(yè)價(jià)值與社會(huì )價(jià)值相融合的公司價(jià)值觀(guān)�！豆�司的王道》書(shū)中提到了巴西圣保羅雷亞爾銀行的例子。成立于1925年的雷亞爾銀行，從創(chuàng )始時(shí)的農民合作機構，發(fā)展到1998年成為了業(yè)務(wù)穩定的區域商業(yè)銀行，還算不上大銀行。2000年，雷亞爾銀行決心做金融界的“領(lǐng)先型公司”，創(chuàng )立了“價(jià)值銀行”的愿景，邀請圣保羅當地的商業(yè)和社會(huì )責任廉政協(xié)會(huì )為其制定評估方法，并使之融入銀行的企業(yè)文化和運作。改革之前，雷亞爾銀行總部旁有一條被遺棄的小巷，沒(méi)有路燈等公共設施，巷子兩側分布著(zhù)的房子里住著(zhù)很多低收入年輕人，暴徒和毒販在其中活動(dòng)十分猖獗，威脅著(zhù)銀行員工在內的許多市民；雷亞爾銀行將改善小巷環(huán)境視為自己的責任，主動(dòng)為小巷區域修建了花園、安裝了路燈、平整了路面，還從小巷中居住的低收入年輕人雇傭人手。
    領(lǐng)先型公司的價(jià)值觀(guān)和原則不僅僅意味著(zhù)本公司的行為應該達到較高的標準，而且還超出了公司邊界，影響到客戶(hù)、供應商、分銷(xiāo)商、財務(wù)利益相關(guān)者等團體。為此，企業(yè)需要打破內部的戰略陷阱（只重視重大突破，忽視有前景的小想法）、結構陷阱（由一個(gè)特別小組或部門(mén)承接社會(huì )責任創(chuàng )新任務(wù)，企業(yè)其他部門(mén)沒(méi)有支持此任務(wù)的動(dòng)力）、過(guò)程陷阱（用衡量成熟商業(yè)業(yè)務(wù)的標準去衡量新生的社會(huì )責任業(yè)務(wù)）、技能陷阱（低估了激發(fā)員工的領(lǐng)導技能）。寶潔公司曾在新興市場(chǎng)巴西陷入困境，因為寶潔旗下各類(lèi)消費品品牌價(jià)格偏高，超過(guò)了巴西平民的承接能力。隨后，寶潔公司調整了思路，開(kāi)始注重發(fā)揮巴西分公司員工對本國消費者更為了解的優(yōu)勢。巴西分公司嬰兒護理業(yè)務(wù)員工還到擁有兩個(gè)嬰兒的巴西低收入家庭住了一周，基于這樣的扎實(shí)調研，推出了專(zhuān)供巴西市場(chǎng)、保留基本功能的幫寶適品牌低端尿布，受到巴西消費者的熱烈歡迎。
    本文開(kāi)篇即提到全球化推動(dòng)公司活動(dòng)范圍的擴大，這常常體現為上規模企業(yè)工作地點(diǎn)的分散（常常是全球全時(shí)區分布）。這樣一來(lái)，公司便不可避免要直面全球化帶來(lái)的復雜性和多樣性問(wèn)題。全球化的復雜性是指全球范圍內新工作觀(guān)念的興起，許多國家和地區的人們在意由自己掌控工作的主動(dòng)權，不愿意被迫或被強壓完成某項任務(wù)。為此，領(lǐng)先型公司必須對內部組織結構進(jìn)行調整，更加注重對員工發(fā)揮影響力而非垂直指揮連的作用，設法推動(dòng)業(yè)務(wù)部門(mén)之間、不同區域分公司之間、總部與分公司之間建立順暢的協(xié)調連接聯(lián)系。而多樣性的處理更需謹慎，領(lǐng)先型公司很可能率先擁有不同國籍、文化背景和信仰的員工隊伍，既需要尊重這樣的多樣性差異，也不能放任多樣性差異催生員工、部門(mén)、分公司之間的心理隔閡，要想方設法打造職業(yè)價(jià)值觀(guān)方面的同質(zhì)性，以此來(lái)彌合員工們社會(huì )屬性方面的異質(zhì)性。