作　者：陳春花 出版社：機械工業(yè)出版社

　　堂·吉訶德曾經(jīng)感慨無(wú)限地議論道：自從火槍發(fā)明以后，任何一個(gè)卑賤膽怯的平民都可以輕易地殺死一位高貴勇猛的騎士。
　　如果不計較語(yǔ)氣的酸楚尖刻，那么，堂·吉訶德的這番議論說(shuō)出了近代西方文明進(jìn)步的最大特點(diǎn)，那就是科學(xué)技術(shù)的飛躍發(fā)展給人類(lèi)社會(huì )所帶來(lái)的驚人改變。即使是在經(jīng)濟領(lǐng)域，科技進(jìn)步也是西方社會(huì )財富創(chuàng )造的主要原因，以致影響及于今日猶且不竭。許多世界著(zhù)名的大企業(yè)都可以追溯到百余年前，甚至更早時(shí)期的科技進(jìn)步浪潮。這一點(diǎn)，在學(xué)界商界工業(yè)界，早有定論，勿庸冗言。那時(shí)候，根本不存在什么企業(yè)文化的課題。
　　陳春花教授所著(zhù)的這本《從理念到行為習慣》，主要論述的是企業(yè)文化的話(huà)題，而非是企業(yè)知識或是企業(yè)科技的問(wèn)題。
　　根據書(shū)中所述，二戰后，日本企業(yè)從戰敗的廢墟中重建，拼命向國外出口工業(yè)制成品，其強勁的企業(yè)競爭力甚至連美國企業(yè)也無(wú)法抵擋，而日本的科技水平并不比美國的科技水平更為先進(jìn)。于是，美國人通過(guò)對日本企業(yè)的研究，逐漸創(chuàng )立了有關(guān)于企業(yè)文化的學(xué)說(shuō)。
　　如果在其他條件相同時(shí)，科技知識更高超的企業(yè)將在競爭中勝出。但是，如果在科技知識相等的條件下，那么，企業(yè)文化更為優(yōu)秀的企業(yè)將會(huì )勝出。
　　作者在書(shū)中舉了一個(gè)蘋(píng)果公司的iPod播放器的例子。這款產(chǎn)品并無(wú)科技創(chuàng )新，而是以顧客欲求為中心重新整合了現有的技術(shù)能力，卻引發(fā)了消費者們的追捧以及同業(yè)者們的艷羨。iPod播放器的無(wú)窮魅力之處，也正是企業(yè)文化的無(wú)比神奇之處！
　　“西子捧心，東施效顰”，這個(gè)的故事相信我們大家都很熟悉。在科技知識相差不大的情況下，有的企業(yè)宛然如西施姑娘一般地明媚動(dòng)人，有的企業(yè)卻不免自慚形穢。之所以有這樣的差距，都是“企業(yè)文化”這個(gè)奇怪東西造成的。所以，當代的無(wú)數企業(yè)家們癡心沉迷于企業(yè)文化的研究，自然也就不是什么難以理解的現象了。
　　一位成功的企業(yè)家，經(jīng)過(guò)多年的摸索與挫折之后，總會(huì )領(lǐng)悟到自己獨特的經(jīng)營(yíng)之術(shù)。但是任何一位企業(yè)家都無(wú)法僅僅憑借自己一人之力就處理好所有的事情，因此要求所有的職員們都要明白企業(yè)家的經(jīng)營(yíng)之術(shù)，并且在日常工作的每一個(gè)環(huán)節中都要很好地體現出來(lái)，就是企業(yè)文化的一個(gè)重要組成部分。
　　我們知道，凡是成功的企業(yè)家，他們往往是一些意志堅定的人，否則恐怕無(wú)法在殘酷的競爭中脫穎而出。他們也必然是一些充滿(mǎn)了自信的人，否則也無(wú)法在變幻莫測的市場(chǎng)環(huán)境下始終堅持自己的經(jīng)營(yíng)理念。
　　迪士尼樂(lè )園的文化宗旨就是要為所有的顧客們制造歡樂(lè )，他們的理念認為，哪怕有一位職員在工作中粗率地傷害了顧客的情感，就仿佛是潔白手帕上沾染的一個(gè)污點(diǎn)。此后，其他所有工作做得再好，也無(wú)法挽回這個(gè)重大的損失了。
　　只有這樣嚴格的管理，才能夠完美地體現出企業(yè)家的經(jīng)營(yíng)理念。如果企業(yè)家的經(jīng)營(yíng)理念是正確的，并且他們總是正確的，那么這樣嚴格認真的管理文化，當然就是最好的管理文化。
　　陳教授在書(shū)中提到，所謂的文化，就是人群為了生存而對環(huán)境做出的適應方式。那么推論可知，所謂的企業(yè)文化，就是企業(yè)家們?yōu)榱似髽I(yè)的生存而對商業(yè)環(huán)境做出的適應方式。世事萬(wàn)物總是處于不停頓的變化之中，曾經(jīng)成功的經(jīng)營(yíng)之術(shù)，也許并不是亙古不易的自然法則。
　　正如書(shū)中所敘，美國人通過(guò)對日本企業(yè)的研究，得出了結論，認為只有不斷地創(chuàng )新與變革，才是企業(yè)長(cháng)生久視之道。具有諷刺意味的是，正當全世界都在傳誦日本企業(yè)的威名之時(shí)，日本企業(yè)卻因為對環(huán)境變化的漠視，遭遇到了它們的“滑鐵盧戰役”。
　　書(shū)中又舉了一個(gè)很有意思的商業(yè)案例。IBM的總裁沃森，有一次在視察車(chē)間時(shí)，發(fā)現一位女工閑坐在機器旁。沃森感到很奇怪，就詢(xún)問(wèn)緣故。女工回答說(shuō)，這臺機器應該更改一個(gè)設定，她正在等待技工前來(lái)更改，所以暫時(shí)無(wú)事可做。沃森問(wèn)，“你自己不會(huì )更改設定嗎？”女工回答說(shuō)，“我當然會(huì )！但這不是我的工作范圍�！�
　　沃森由此深受啟發(fā)，決定要所有的職工們都要熟悉與本職工作相關(guān)的其他流程。這個(gè)措施實(shí)行之后，令人感到意外的是，職工們的工作量雖然增大了，但職工們反而對自己的工作更有熱情了，工作效率也極大的提高了。
　　我們知道，經(jīng)典的《國富論》曾經(jīng)闡述道：一項工作劃分為不同的工序之后，每個(gè)工人的工作更為簡(jiǎn)單枯燥，工作效率就極大提高了。此原理后來(lái)被工業(yè)生產(chǎn)廣泛應用，效果極佳。但此法亦有流弊，喜劇大師卓別林先生就曾經(jīng)在自己的電影中諷刺過(guò)流水線(xiàn)工序對工人們精神與身體的巨大折磨。
　　像沃森總裁鼓勵職工積極性的管理方法也許比簡(jiǎn)單的鐵腕管理更加合理。對于規模龐大的企業(yè)而言，若一味地實(shí)施嚴格管理，那么企業(yè)的掌舵人或許會(huì )失去及時(shí)感知環(huán)境變化的寶貴時(shí)機。