當我們就本書(shū)內容采訪(fǎng)谷歌的首席執行官埃里克?施密特時(shí)，他問(wèn)了我們一個(gè)看似簡(jiǎn)單的問(wèn)題：“持續卓越”的含義是什么？這個(gè)問(wèn)題也就是本書(shū)試圖回答的問(wèn)題。施密特先生的問(wèn)題表明了這樣一個(gè)事實(shí)：盡管“持續性”已經(jīng)成為一個(gè)流行術(shù)語(yǔ)，但它仍然對不同的人有著(zhù)不同的含義。事實(shí)上，隨著(zhù)持續性的實(shí)踐得到更為廣泛的應用，這個(gè)詞語(yǔ)已經(jīng)成為一種羅夏墨跡測試，通過(guò)它的闡釋?zhuān)�我們不僅可以獲得關(guān)于使用這種術(shù)語(yǔ)的人的信息，而且可以了解關(guān)于這種理念本身的信息。
    不是只有埃里克?施密特先生一人拿不準它的含義�！翱沙掷m發(fā)展”的最初定義（這種定義至今仍在使用）在1987年由聯(lián)合國的一個(gè)委員會(huì )提出，這個(gè)委員會(huì )當時(shí)由挪威前任首相布倫特蘭夫人領(lǐng)導。他們認為：可持續發(fā)展是指既能滿(mǎn)足當代人的需求，又不對后代人滿(mǎn)足自身需求的能力構成危害的發(fā)展。這種陳述為聯(lián)合國成員所接受，但對于那些還不完全清楚這種含義及其影響的公司來(lái)說(shuō)，它只提供了一個(gè)出發(fā)點(diǎn)。此外，一些批評家并不贊同，他們認為可持續發(fā)展以及類(lèi)似的企業(yè)社會(huì )責任只不過(guò)是一種面子工程罷了。它轉移了企業(yè)的注意力，企業(yè)的核心任務(wù)應該是提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，為股東提供回報，為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值。2005年，《經(jīng)濟學(xué)人》的一個(gè)長(cháng)篇封面故事就表達了這樣的觀(guān)點(diǎn)，它以一種輕蔑的口吻聲稱(chēng)：“企業(yè)的社會(huì )責任實(shí)際上大多具有迷惑性……它既減少了利潤又降低了社會(huì )福利�！弊笈傻呐�評家們指責這個(gè)術(shù)語(yǔ)毫無(wú)意義，更糟的是，它被一些公司利用來(lái)樹(shù)立良好的公司形象而不是致力于真正的改變。
    不過(guò)以上所有的爭論都忽視了一個(gè)很明顯的事實(shí)：這個(gè)世界正在變化，并且變化非常迅速，可持續性已經(jīng)成為企業(yè)成功的決定性因素。
    可持續性的含義到底是什么？一個(gè)可持續的企業(yè)就是一個(gè)能為投資者、客戶(hù)和員工創(chuàng )造價(jià)值的企業(yè)，它能夠提高員工及其所在社區的生活水平，能夠更合理地利用自然資源，并且能夠公正待人。從很多方面來(lái)講，一個(gè)可持續的企業(yè)就是一個(gè)經(jīng)營(yíng)良好的企業(yè)。然而，一直到現在，諸如環(huán)境影響、有效地利用資源以及人權等并不是很多公司重點(diǎn)關(guān)注的問(wèn)題。今天，當公司將社會(huì )和環(huán)境問(wèn)題融入它們的“遺傳基因”時(shí)，它們就會(huì )實(shí)現持續卓越。本書(shū)要討論的就是這些公司是如何取得成功的。
    首先，我們需要注意的是有一件事情是沒(méi)有改變的：公司成立的目的就是為了獲取利潤，為股東提供回報，為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值。在一個(gè)競爭激烈的環(huán)境里，如果一個(gè)企業(yè)不能確保自己的生存，它就無(wú)法保持贏(yíng)利，也就無(wú)法實(shí)現持續卓越。一個(gè)贏(yíng)利企業(yè)包含以下幾個(gè)因素：獲得資本的渠道，可靠且廉價(jià)的自然資源的供應，最好的、致力于創(chuàng )新的人才，有效的營(yíng)銷(xiāo)和溝通系統，以及監管者和公司所在行業(yè)的支持。當這些因素與可靠的執行力相結合，世界上最好的企業(yè)便應運而生。
    在托馬斯?愛(ài)迪生所領(lǐng)導的通用電氣時(shí)代，企業(yè)的成功要素與杰夫?伊梅爾特所領(lǐng)導的通用電氣時(shí)代具有相似性。差別之處在于形成那些要素的環(huán)境在過(guò)去的二十多年中已經(jīng)發(fā)生了根本性的改變，并且這種改變還會(huì )繼續下去。當今社會(huì )，公司需要做好兩件事：它們不僅要采納最佳商業(yè)實(shí)踐，還必須善于應用可持續性原則，從而達到持續卓越。
    持續卓越當然包括諸如氣候、水資源、生物多樣性等環(huán)境問(wèn)題，這是我們討論的中心話(huà)題，但本書(shū)討論的并不只是有關(guān)綠色的問(wèn)題。持續卓越包含形形色色的問(wèn)題，包括新興經(jīng)濟體帶來(lái)的影響、全球供應鏈中工人的勞動(dòng)權利等。我們的觀(guān)點(diǎn)是綜合性的，它反映了我們的一種信念，那些對可持續發(fā)展缺少遠見(jiàn)的企業(yè)在當今世界很難做到創(chuàng )新和繁榮。
    持續卓越的實(shí)踐今天已經(jīng)成為一種必要，鑒于當今世界經(jīng)濟的根本性改變，它在未來(lái)將變得更為關(guān)鍵。
    全球化不再只是將西方企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和制造外包到發(fā)展中國家。我們處在一種商業(yè)氛圍的邊緣（如果我們還未完全陷入這種境地），新興經(jīng)濟體的市場(chǎng)呈現出比成熟的美國、歐洲和日本市場(chǎng)更廣闊的前景。全球性的跨國公司不僅要與那些知名的同行展開(kāi)競爭，還要面對來(lái)自中國、印度、巴西等國家的新競爭對手，比如巴西的礦業(yè)巨頭淡水河谷、印度的鋼鐵制造商安賽樂(lè )米塔爾，以及世界上最大的電信運營(yíng)商中國移動(dòng)。
    社會(huì )契約，即企業(yè)和社會(huì )之間的一種非正式卻至關(guān)重要的默契正在改寫(xiě)，它導致了關(guān)于企業(yè)和政府在為社會(huì )公眾提供水、醫療保健和安全服務(wù)等方面角色分工的激烈爭論。在世界上很多地方，政府制定規則和法律而企業(yè)配置資本并創(chuàng )造就業(yè)的傳統的角色分工已不復存在。席卷全球的私有化導致更多的人在企業(yè)與私營(yíng)部門(mén)尋求關(guān)于教育、健康和水資源的解決方案。人口壓力又增加了另一種可變因素，一些地區和國家如歐洲、日本和中國面臨著(zhù)人口老齡化的社會(huì )問(wèn)題，而印度和印度尼西亞等國則有大量青年人口，需要大量的新工作崗位以保持社會(huì )穩定。
    此外，數字技術(shù)的穩步發(fā)展給予了個(gè)人、非營(yíng)利組織以及其他機構一定程度的自主權，這種自主權在一代人以前是難以想象的。這些改變重新定義了信息流動(dòng)的方式，也改變了公司，這些公司（和我們所有人一樣）正處于一個(gè)高度透明的時(shí)代。公司知道所有的信息都會(huì )變得公開(kāi)化，它們的決策面臨著(zhù)一定程度的實(shí)時(shí)檢查，這在一代人以前是不可想象的。這種變化改變了決策的特征，影響了從戰略到研究開(kāi)發(fā)的實(shí)施方式的所有方面。
    在面臨這些挑戰的同時(shí)，公司還面臨著(zhù)關(guān)于自然資源可得性及其價(jià)格等嚴峻的問(wèn)題。任何一個(gè)公司都不能忽視石油、銅以及其他工業(yè)金屬價(jià)格的上漲。眾所周知，氣候變化會(huì )對我們產(chǎn)生嚴重影響，可能會(huì )重組我們的能源體系，并且產(chǎn)生不可預測的地緣政治后果。
    氣候變化、能源消費以及原材料的消耗受到了越來(lái)越多公眾的關(guān)注，其他的問(wèn)題也對公司提出了同樣的挑戰。許多企業(yè)領(lǐng)導者知道，能否獲取水資源以及水的質(zhì)量問(wèn)題將限制企業(yè)的生產(chǎn)能力。對水資源具有依賴(lài)性的公司不僅包括莫爾森庫爾斯和可口可樂(lè )，還有制藥巨人葛蘭素史克、制衣公司H&M，以及全球制造商聯(lián)合技術(shù)公司，所有這些公司都簽署了聯(lián)合國CEO“水之使命”協(xié)議并且致力于水資源可持續性管理。
    這些問(wèn)題在2008~2009年經(jīng)濟危機之前就顯現出來(lái)了，事實(shí)上，它們與經(jīng)濟危機有著(zhù)密不可分的聯(lián)系。一些行業(yè)譬如汽車(chē)制造業(yè)依賴(lài)于能否獲得基礎材料，因此受制于鐵礦石等商品的供應，當鐵礦石價(jià)格猛漲時(shí)，這些行業(yè)就會(huì )陷入困境。在一個(gè)全球經(jīng)濟過(guò)熱的時(shí)期，由于對食物、燃料和水資源的需求大幅上升，日用品生產(chǎn)商如寶潔、金佰利就難以獲得基礎農產(chǎn)品或者需要付出更高的成本�，F在，隨著(zhù)全球經(jīng)濟回暖，新興經(jīng)濟體正以更快的速度發(fā)展，毋庸置疑，自然資源的需求壓力將會(huì )進(jìn)一步加劇。到2050年，全球人口將會(huì )增長(cháng)到90億，到那時(shí)，人類(lèi)對經(jīng)濟繁榮的需求面臨的將是地球承載能力的冷酷而嚴峻的現實(shí)。簡(jiǎn)而言之，在全球范圍內，我們沒(méi)有足夠的自然資源來(lái)復制一種以消費為基礎的西方式繁榮。根據世界自然基金會(huì )的估計，要使全球獲得美國式的繁榮，需要5個(gè)星球的自然資源。
    所有這些表明了這樣一個(gè)基本觀(guān)點(diǎn)：企業(yè)一如既往是不可行的。我們現有的模式在諸多方面對持續卓越造成了障礙。關(guān)注季度贏(yíng)利催生了短期行為，由此造成了不必要的風(fēng)險，比如2008~2009年蕭條時(shí)期眾所周知的創(chuàng )新金融產(chǎn)品帶來(lái)的風(fēng)險。短期思維干擾了企業(yè)領(lǐng)導者投資于創(chuàng )新，而要在低碳經(jīng)濟時(shí)代取得競爭優(yōu)勢，創(chuàng )新是必需的。在一個(gè)成本急劇上升和不確定性日益增加的時(shí)代，那些在20世紀90年代和21世紀初依賴(lài)于低價(jià)獲得自然資源的公司必須轉變思路。那種認為消費者和管理者會(huì )忽視公司的社會(huì )和環(huán)境責任的觀(guān)點(diǎn)也同樣是錯誤的。
    簡(jiǎn)而言之，為了生存和繁榮，企業(yè)領(lǐng)導者必須探索持續卓越的方案。僅僅以財務(wù)指標來(lái)衡量成功是不夠的。公司要面對競爭就必須達到卓越，可持續性是一種未來(lái)的挑戰，為了達到卓越，它們必須關(guān)注可持續性。那些制定戰略來(lái)滿(mǎn)足這些條件的公司將會(huì )為投資者創(chuàng )造持久的價(jià)值，并且能夠為21世紀最大的社會(huì )與環(huán)境挑戰提供解決方案。這就是持續卓越的關(guān)鍵所在。
    實(shí)現持續卓越意味著(zhù)采用新的方式經(jīng)營(yíng)企業(yè)和以全新的思維面對全球挑戰。在我們看來(lái)，有5種關(guān)鍵的因素。只有將這些理念置于公司戰略的中心地位，管理者們才能領(lǐng)導公司取得長(cháng)期的卓越，才能實(shí)現保護自然資源的持久繁榮。
    1.勇于思索：構建企業(yè)戰略應對全球挑戰
    十多年以來(lái)，商學(xué)院的學(xué)生都被灌輸了這樣的觀(guān)點(diǎn)：衡量一個(gè)公司成功的首要標準就是它為股東創(chuàng )造了多少價(jià)值。依據這種思維，為股東創(chuàng )造價(jià)值就相當于為社會(huì )創(chuàng )造價(jià)值。不過(guò)那種“有益于通用汽車(chē)就有益于美國”的觀(guān)點(diǎn)已經(jīng)過(guò)時(shí)了。當今世界，這種長(cháng)期以來(lái)公認的真理正在被取代。這不僅體現在一些公司明確地將可持續性作為它們使命的核心，如奶制品公司石原農場(chǎng)、家居用品制造商第七代，而且在世界最大、最具影響力的公司也得以體現。百事公司首席執行官英德拉?諾伊倡導“目的性績(jì)效”，旨在引導一種更良性的產(chǎn)品組合。谷歌公司宣稱(chēng)它的目標是讓全世界的信息公開(kāi)化，它相信這種立場(chǎng)將決定它的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰略，為一種更廣泛、持續的繁榮創(chuàng )造條件。通用電氣的“綠色創(chuàng )想”運動(dòng)致力于運用有利于環(huán)境的技術(shù)來(lái)促進(jìn)公司業(yè)務(wù)增長(cháng)�，F在“綠色創(chuàng )想”和“健康創(chuàng )想”運動(dòng)結合起來(lái)，著(zhù)眼于改善醫療保健服務(wù)，從而帶動(dòng)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。這些倡議并不是出于公益目的。這些倡議的目的在于促進(jìn)企業(yè)戰略的構建，關(guān)注健康、食品以及環(huán)境方面的全球挑戰。戰略家吉姆?柯林斯在他早期的著(zhù)作《從優(yōu)秀到卓越》中就提到企業(yè)使命的重要性，而可持續性則為重新定義業(yè)務(wù)提供了一種具體而緊迫的目標。
    2.以可持續發(fā)展促進(jìn)創(chuàng )新
    我們已經(jīng)見(jiàn)證了持續卓越如何為增長(cháng)開(kāi)拓了令人振奮的新領(lǐng)域。大多數公司的長(cháng)期成功將取決于能否適應一個(gè)新的世界，在這個(gè)世界中環(huán)境問(wèn)題至關(guān)重要，最大的市場(chǎng)機會(huì )在于滿(mǎn)足來(lái)自新興國家中產(chǎn)階層的需求和愿望。抓住這些新機會(huì )的方式只有一種，那就是創(chuàng )新。
    耐克是一個(gè)以創(chuàng )新為基礎的公司，它圍繞可持續性原則來(lái)組建它的業(yè)務(wù)部門(mén)。它的Considered生產(chǎn)線(xiàn)開(kāi)始作為一項實(shí)驗運行，從產(chǎn)品設計時(shí)使用更多的天然材料到生產(chǎn)過(guò)程中盡量少產(chǎn)生廢棄物。Considered生產(chǎn)線(xiàn)證實(shí)了這種模式的可行性，因此當耐克向一種閉合環(huán)路式的生產(chǎn)模式轉變時(shí)，它將同樣的原則應用于所有的鞋類(lèi)產(chǎn)品。
    為應對具有全球性的挑戰，創(chuàng )新來(lái)自世界的各個(gè)角落。印度工業(yè)信貸投資銀行運用移動(dòng)電話(huà)技術(shù)將金融服務(wù)推廣到印度農村，那是一個(gè)有著(zhù)近5億人口的潛在市場(chǎng)。另一個(gè)例子是中國的遠大空調，它重新制定了一個(gè)完整的方案：不是單一地致力于生產(chǎn)空調機，而是探索一個(gè)全新的為整個(gè)大樓提供制冷服務(wù)的整體方案。對于這兩家公司，可持續性是推動(dòng)公司創(chuàng )新的力量。底特律的汽車(chē)制造工業(yè)在經(jīng)過(guò)多年的失敗后，目前有種種跡象表明它正在探索一種新的運輸工具，設計替代燃料汽車(chē)，并且追求一種相當激進(jìn)的理念，如實(shí)施汽車(chē)共享計劃、發(fā)展公共交通等。這些創(chuàng )新都以追求利潤為動(dòng)力，旨在為那些領(lǐng)悟市場(chǎng)運行方式的公司創(chuàng )造新的收入來(lái)源。
    3.制定恰當的內外部激勵機制
    未來(lái)最成功的企業(yè)將是那些重新調整激勵機制，鼓勵員工創(chuàng )新以促進(jìn)持續卓越的公司。很多公司在決定報酬時(shí)都將可持續性原則作為考慮因素。英特爾公司分配紅利時(shí)將可持續性目標作為參考。荷蘭皇家殼牌石油公司在2010年與其他幾個(gè)荷蘭公司一道將經(jīng)理的報酬與公司的道瓊斯可持續發(fā)展指數表現聯(lián)系起來(lái)。道瓊斯可持續發(fā)展指數根據環(huán)境、社會(huì )以及政府問(wèn)題等可持續性準則對公司進(jìn)行排名，無(wú)疑它的排名具有權威性。
    當前的股東持股模式的激勵機制與追求持續卓越目標相沖突。在金融市場(chǎng)，雖然采取了一些措施，如最近美國證券交易委員會(huì )要求公司披露它們的氣候變化政策，聯(lián)合國圍繞負責任投資原則組建了投資者聯(lián)盟，但短期思維依然占據主導地位。除非投資者看到直接的成本節約或回報，否則長(cháng)期投資將面臨著(zhù)較高的最低回報率（投資達到盈虧平衡要求的最低回報率）。因為氣候變化是一種新興的尚未定型的概念，即使那些想改變經(jīng)營(yíng)模式的企業(yè)也面臨市場(chǎng)的懷疑。不過(guò)，企業(yè)清楚這種思想會(huì )阻礙它們向低碳經(jīng)濟轉型的必要投資。這就是為什么杜克能源的吉姆?羅杰斯和陶氏化學(xué)的利偉誠激進(jìn)地敦促投資者和管理者給碳排放定價(jià)，也是企業(yè)聯(lián)盟積極推動(dòng)在水資源、氣候變化和人權問(wèn)題上采取行動(dòng)的原因。那些追求持續卓越的企業(yè)知道它們在制定政策和市場(chǎng)框架方面有著(zhù)深切的利害關(guān)系。這些政策和框架會(huì )對它們的創(chuàng )新予以回報，從而激勵其他公司付出同樣的努力。
    4.支持透明化、開(kāi)展合作
    那些開(kāi)展合作和支持透明化的企業(yè)最有可能實(shí)現持續卓越的目標。當今世界，合作并不是簡(jiǎn)單的“與別人相處融洽”，它具有戰略重要性。我們前面提到過(guò)，那種政府管理、企業(yè)生產(chǎn)、消費者購買(mǎi)的觀(guān)念已經(jīng)過(guò)時(shí)了。在當今這個(gè)網(wǎng)絡(luò )化的時(shí)代，企業(yè)必須掌握一種復雜的技能，與政府以及非政府組織合作，以期達到單憑一方力量不能達到的共同目標。此外，全球的經(jīng)濟規則正由轉型中的公司、非政府組織和政府之間的聯(lián)盟來(lái)設定。我們后面將會(huì )討論，有些目標，比如二氧化碳排放顯著(zhù)減少，只有通過(guò)調整整個(gè)價(jià)值鏈才能達到，它涉及一系列連續的增值過(guò)程，包括從產(chǎn)品設計、處理到再利用的各個(gè)環(huán)節。那些善于掌控這種復雜架構的企業(yè)就會(huì )獲得競爭優(yōu)勢。這也是為什么福特、雀巢、雅芳現在與非政府組織開(kāi)展合作而不是與它們?yōu)閿车脑�因，它們甚至將合作擴展到了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)領(lǐng)域。在后面的事例中我們會(huì )談到，綠色和平組織與可口可樂(lè )公司聯(lián)合開(kāi)發(fā)了一個(gè)環(huán)保型制冷系統。透明化問(wèn)題同樣也成為企業(yè)的當務(wù)之急，成為企業(yè)與地位日益重要的非政府組織建立合作關(guān)系的關(guān)鍵因素。這也是在經(jīng)過(guò)多年的抵制之后，李維斯等消費品公司將它們的加工廠(chǎng)家名單公開(kāi)，讓公眾知曉它們的產(chǎn)品產(chǎn)于何處的原因。透明化的期望也解釋了在過(guò)去的10年內，為什么公司可持續發(fā)展報告數量呈現爆炸性增長(cháng)的趨勢，在未來(lái)，監控公司行動(dòng)的新方法將和新的數字信息工具一樣不斷涌現。
    5.讓消費者成為你的合作伙伴
    最后一點(diǎn)，當市場(chǎng)對可持續性產(chǎn)品和服務(wù)的需求增長(cháng)時(shí)，通往持續卓越的道路將變得十分順暢。公司為刺激它們產(chǎn)品的需求投入了巨大的資源。從沃爾瑪到莊臣，以及星巴克，很多公司目前都將可持續發(fā)展與它們的品牌特征相融合，鼓勵消費者以此為基礎來(lái)選擇它們的產(chǎn)品。多年來(lái)，許多公司忽略了一項調查數據的結果，這項數據表明消費者將會(huì )為道德性的產(chǎn)品、環(huán)保型的產(chǎn)品支付更高的價(jià)格，因為有證據表明人們在支付現金時(shí)并沒(méi)有那樣做。不過(guò)這種情形正在發(fā)生改變，因為自然資源的緊缺在環(huán)境意識與居民儲蓄之間建立了一種強有力的聯(lián)系。
    當寶潔公司告訴它的顧客用冷水洗衣服會(huì )節約成本并減少碳排放時(shí)，這對每個(gè)人來(lái)說(shuō)都是一種共贏(yíng)。當沃爾瑪以低于其他零售商的價(jià)格提供有機產(chǎn)品時(shí)，公司總裁李·斯科特說(shuō)，它是一種“大眾化的可持續性”。隨著(zhù)所謂的千禧世代日益成為新興的消費群體，他們對所要購買(mǎi)的產(chǎn)品的確會(huì )作出不同的選擇。塞基集團2009年的一項調查顯示，千禧世代對綠色企業(yè)表示出了最濃厚的興趣。這對于那些正急切地尋求鎖定這些年輕消費群體的公司而言意義非同尋常。此外，數字工具，包括移動(dòng)電話(huà)應用的新浪潮，將為我們提供更多信息。我們將會(huì )知道產(chǎn)品產(chǎn)于何處、由誰(shuí)生產(chǎn)、產(chǎn)生了多少碳排放等。這些信息的獲取只需要我們在走廊里閑逛時(shí)按一下按鈕。在下一個(gè)10年，我們獲取信息的速度將會(huì )以指數級增長(cháng)。
    沒(méi)有哪一種改變是容易且自發(fā)完成的。消費者對改變的反應是緩慢的，制度性的改變往往難以執行。而且經(jīng)驗表明，改變的結果既有成功也有失敗。本書(shū)的目標是彰顯一些典型的公司，它們奮發(fā)圖強，努力使持續卓越成為企業(yè)的特征。本書(shū)也彰顯了一些企業(yè)領(lǐng)導人，他們卓有遠見(jiàn)，正在推動(dòng)公司向持續卓越邁進(jìn)。在觀(guān)點(diǎn)上他們可能有不同的見(jiàn)解，但他們對于未來(lái)的思考，以及他們所引領(lǐng)的方向是一致的。我們正處于這種變革的早期，這些例子雖然很重要，但我們所討論的公司也都是在實(shí)踐中摸索，很難說(shuō)它們做的都是正確的。持續卓越不一定能夠保證成功，但那些不追求持續卓越的公司將會(huì )被時(shí)代拋棄。
    本書(shū)中的觀(guān)點(diǎn)和我們講述的故事都來(lái)自我們過(guò)去15年的經(jīng)歷。阿倫在美國商務(wù)社會(huì )責任協(xié)會(huì )與全球很多公司合作，從2004年起，他就是該協(xié)會(huì )的董事長(cháng)和首席執行官。從1995年開(kāi)始，他極力倡導將人權原則納入全球商業(yè)實(shí)踐，并且在中國組織了首次人權培訓研討會(huì )。從那以后，他為美國商務(wù)社會(huì )責任協(xié)會(huì )的成員提供咨詢(xún)并開(kāi)展密切合作。這些成員企業(yè)多達250多個(gè)，包括很多世界上最大、最有影響的公司。由100人組成的美國商務(wù)社會(huì )責任協(xié)會(huì )團隊在北美、歐洲、亞洲等地開(kāi)展日常工作。他們開(kāi)展的項目包括提高沃爾瑪供應商的能源利用效率、促進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)言論自由、推動(dòng)巴塔哥尼亞采礦村的沖突解決方案，以及在公司、政府、非政府組織間建立合作關(guān)系。美國商務(wù)社會(huì )責任協(xié)會(huì )的發(fā)展歷程以及阿倫自己的經(jīng)歷告訴了我們一個(gè)有關(guān)改變的故事：從外部力量說(shuō)服并迫使企業(yè)領(lǐng)導人意識到可持續性的重要性，到企業(yè)認為可持續性對它們的未來(lái)至關(guān)重要。確實(shí)，我們這里講述的一些故事吸取了阿倫和美國商務(wù)社會(huì )責任協(xié)會(huì )工作人員的經(jīng)驗，他們使可持續經(jīng)營(yíng)成為一種現實(shí)。
    扎卡里的職業(yè)生涯是從學(xué)者和作家開(kāi)始的，當他作為弗雷德·阿爾杰管理公司的首席經(jīng)濟學(xué)家、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)主管，以及董事長(cháng)時(shí)，他開(kāi)始關(guān)注這些問(wèn)題。作為管理著(zhù)超過(guò)130億美元資產(chǎn)的公司的成員，以及一名專(zhuān)注于中國的商業(yè)機會(huì )的投資經(jīng)理，他觀(guān)察到越來(lái)越多的公司開(kāi)始面對原材料成本上升所帶來(lái)的挑戰，以及越來(lái)越多的公眾要求公司更加關(guān)注企業(yè)經(jīng)營(yíng)所帶來(lái)的環(huán)境和社會(huì )成本問(wèn)題。他在阿爾杰公司幫助建立了早期的綠色基金，離開(kāi)公司后，他創(chuàng )辦了自己的基金，致力于以可持續性促進(jìn)贏(yíng)利。
    這就是我們所講述的故事的背景，也是我們討論的基礎�？v觀(guān)全書(shū)，我們著(zhù)重彰顯了那些公司，它們面向未來(lái)，踏上了開(kāi)發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)的旅程，這些產(chǎn)品和服務(wù)將有助于它們贏(yíng)得競爭優(yōu)勢，為投資者取得回報，為社會(huì )創(chuàng )造持續價(jià)值。任何一個(gè)偉大變革的時(shí)代，都會(huì )有成功也有失敗。早期的成功為我們提供了經(jīng)驗，但對于那些嘗試過(guò)卻失敗了的、具有遠見(jiàn)的領(lǐng)導者，他們的經(jīng)歷也值得我們借鑒。
    這一點(diǎn)已經(jīng)相當清楚了：持續卓越代表一種企業(yè)經(jīng)營(yíng)的新方式。它不再是一種選擇，在一個(gè)瞬息萬(wàn)變的世界里，它是長(cháng)期成功的關(guān)鍵因素。