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作者：拉姆·查蘭 斯蒂芬·德羅特
詹姆斯·諾埃爾
出版社：機械工業(yè)出版社 |
《領(lǐng)導梯隊》是拉姆·查蘭的經(jīng)典之作，被譽(yù)為“領(lǐng)導力開(kāi)發(fā)的圣經(jīng)”。該書(shū)全面、系統、深入地闡釋了世界卓越企業(yè)的領(lǐng)導梯隊建設體系，為我們提供了如何打通從普通職員如何晉階到首席執行官全部職場(chǎng)寶典。因大多數人離副總裁及CEO職位較為遙遠，我們著(zhù)重了解下普通職員如何升職到一些經(jīng)理這一進(jìn)程，以便自省領(lǐng)導力方面的缺位。
先做個(gè)人貢獻者
從管理自我到管理他人，這是領(lǐng)導梯隊的第一階段，在這個(gè)階段里，普通職員要完成身份轉換，被提升為一線(xiàn)經(jīng)理。
很多人在職場(chǎng)中連自己都管理不好，經(jīng)常業(yè)績(jì)做不出來(lái)，踩點(diǎn)上下班還怨天尤人，私下罵領(lǐng)導、怪公司，卻總夢(mèng)想著(zhù)升職。其實(shí)，晉升一級并不容易。大學(xué)畢業(yè)時(shí)，和我一同進(jìn)入公司的應屆畢業(yè)生有6人，三年后成功升職的只有1人，可見(jiàn)跨上第一階梯，也充滿(mǎn)競爭。
工作的最初幾年，首先要明確定位為個(gè)人貢獻者。拉姆·查蘭認為，無(wú)論從事的是銷(xiāo)售、會(huì )計、工程還是市場(chǎng)工作，對他們能力的要求主要是專(zhuān)業(yè)化和職業(yè)化。通過(guò)在計劃時(shí)間內完成任務(wù)來(lái)做貢獻，通過(guò)不斷拓展和提升個(gè)人技能，在崗位上做出更大貢獻，從而獲得組織的提升。
只有那些業(yè)績(jì)出色，技術(shù)熟練的個(gè)人貢獻者，特別是當他們能夠有效地與他人合作時(shí)，公司才會(huì )增加他們的職責，提升他們?yōu)橐痪�(xiàn)經(jīng)理。從普通職提升到一線(xiàn)經(jīng)理，這是領(lǐng)導力發(fā)展最初階段。
學(xué)會(huì )幫助下屬
擔任一線(xiàn)經(jīng)理這個(gè)階段，應該學(xué)習的技能包括以下幾個(gè)方面：工作計劃、知人善任、分配工作、激勵員工、教練輔導和績(jì)效評估。
我們在這些方面做好準備了嗎？身為經(jīng)理，不僅要能夠完成自己的工作，同時(shí)還能夠幫助其他人完成工作。需要提醒的是，一線(xiàn)經(jīng)理不能把所有時(shí)間都用來(lái)“救火”、捕捉機會(huì )和只顧自己，他們必須從自己做事轉變?yōu)閹ш犖樽鍪隆?BR>
隨著(zhù)領(lǐng)導層級的不斷提升，要求經(jīng)理們把越來(lái)越多的時(shí)間用于管理，而不是事必躬親。在這個(gè)階段，最大的挑戰來(lái)自于工作理念的轉變。具體而言，經(jīng)理們必須堅信，把時(shí)間用于幫助他人、制定計劃、教練輔導和類(lèi)似的工作，是他們的職責，而他們必須把通過(guò)他人完成任務(wù)作為自己取得成功的關(guān)鍵。
初任經(jīng)理的工作成果不再是通過(guò)自己親自做去獲得，而是通過(guò)下屬和團隊的努力去獲得。以下是拉姆·查蘭總結的初任經(jīng)理的三項重要工作
界定和布置工作。包括與上司、員工溝通，需要他們做什么，以及工作計劃、組織結構、人員選拔和工作授權；
通過(guò)監督、指導、反饋、獲取資源、解決問(wèn)題和交流溝通，提高下屬的勝任能力，從而高效開(kāi)展工作。
建立與下屬、上司和相關(guān)部門(mén)坦率交流與相互信任的合作關(guān)系。
選拔“自己人”是重大誤區
查蘭定義的領(lǐng)導階梯的第二個(gè)階段是，從管理他人到管理經(jīng)理人員，也就是由一線(xiàn)經(jīng)理升職為部門(mén)總監。
與第一階段工作最大的不同是，第二階段是純粹的管理工作。在第一階段，經(jīng)理人員仍然要承擔一部分個(gè)人貢獻。但在第二階段，他們不再需要直接做出個(gè)人貢獻。他們必須掌握的關(guān)鍵技能包括選拔人才擔任一線(xiàn)經(jīng)理，分配管理工作，評估下屬經(jīng)理以及教練輔導。同時(shí)，他們必須學(xué)會(huì )超越部門(mén)利益考慮全局性的戰略問(wèn)題，并積極地給予支持。
總監經(jīng)常有機會(huì )選拔下屬經(jīng)理。遺憾的是，他們缺乏這方面的訓練，經(jīng)常選擇和他們相似的下屬。這樣做危險不�。哼@不僅導致人員結構不夠多元化，而且由于他們缺乏領(lǐng)導才能，從而阻礙了領(lǐng)導梯隊的暢通�？偙O也經(jīng)常挑選自己的朋友或者從前的下屬，而不是挑選真正有能力勝任一線(xiàn)經(jīng)理崗位的人。
通過(guò)幾十年和各類(lèi)公司各層級領(lǐng)導共事的經(jīng)驗，拉姆·查蘭認為，總監需要藝術(shù)性地運用權力，激勵和指導下屬經(jīng)理，而不是貶低或者打擊他們的積極性。很多上司對一線(xiàn)經(jīng)理犯錯的本能反應是，當著(zhù)他們下屬的面進(jìn)行嚴厲的批評，讓他們覺(jué)得自己毫無(wú)權力。
做總監的要記住了，如果一位領(lǐng)導者有7位直接匯報的經(jīng)理和70名員工，他不可能親自處理每一件事情。學(xué)會(huì )放權，是具挑戰性的工作。
每次晉升需完成3大轉型
查蘭的領(lǐng)導梯隊模型主要應用在大的集團公司，但也可以把它成功地應用到中小公司。在人數少于20人的公司，通常只有一個(gè)管理層級：從管理自我到公司老板，公司的創(chuàng )始人通常從個(gè)人貢獻者轉變?yōu)楣芾碚摺?BR>
在成功地設計一款產(chǎn)品或者開(kāi)創(chuàng )一項服務(wù)之后，小公司老板必須雇傭更多員工，這就開(kāi)始了第一個(gè)領(lǐng)導力發(fā)展階段。如果公司生存下來(lái)，他必須投入大量時(shí)間去學(xué)習、運用一些管理技能，包括教練輔導、制定計劃和獎勵員工。如果他不擅長(cháng)這些管理技能，員工就會(huì )辭職走人，更糟糕的是，“身在曹營(yíng)心在漢”，出工不出力。這是一個(gè)小公司成功轉型為大公司的關(guān)鍵階段。在大多數情況下，公司的壽命只能一兩代管理者。在獲得風(fēng)險投資的公司中，創(chuàng )始人經(jīng)常被大公司獲得豐富經(jīng)驗的管理者取代。
領(lǐng)導梯隊模型中分列第三、四、五、六階段的是：從總監到事業(yè)部副總經(jīng)理；從事業(yè)部副總經(jīng)理到事業(yè)部總經(jīng)理；從事業(yè)部總經(jīng)理到集團副總裁；從集團副總裁到首席執行官。對于選擇向上走的職場(chǎng)人，《領(lǐng)導梯隊》提供了每個(gè)轉變需要注意的事項。拉姆·查蘭認為，每一次晉升，都需要在以下三方面實(shí)現轉型。1、領(lǐng)導技能：培養勝任新職務(wù)所需要的新能力，提升領(lǐng)導力；2、時(shí)間管理：重新配置時(shí)間精力資源，決定如何高效工作；3、工作理念：更新工作理念和價(jià)值觀(guān)，讓工作聚焦重點(diǎn)；
拉姆·查蘭總結道，領(lǐng)導力只能在工作實(shí)踐中培養。我們可以從書(shū)本中或課堂上學(xué)到有關(guān)領(lǐng)導力的概念、方法和工具。但是，有領(lǐng)導潛質(zhì)的人才必須通過(guò)工作實(shí)踐來(lái)歷練自己的領(lǐng)導能力，把書(shū)本經(jīng)驗轉變?yōu)閷?shí)踐經(jīng)驗，并形成自己的應用技能和判斷能力。
拉姆·查蘭系列書(shū)
中國不愧是人口大國，又是一個(gè)新興的經(jīng)濟實(shí)體�！秷绦小吩诿绹鵁徜N(xiāo)30萬(wàn)冊，就引起一陣驚呼，爬上了2002年亞馬遜全球商業(yè)圖書(shū)銷(xiāo)量榜的榜首。2003年該書(shū)被引進(jìn)中國，不過(guò)兩年中文版銷(xiāo)量已達70萬(wàn)冊。對中國的出版人甚至讀者來(lái)說(shuō)作者拉姆?查蘭已是一個(gè)優(yōu)秀的圖書(shū)品牌，這位印度裔美國老人在中國正印證著(zhù)韋爾奇對他的評價(jià)：拉姆?查蘭是我們這個(gè)時(shí)代最值得關(guān)注的管理圖書(shū)作家。
拉姆·查蘭被冠名為世界排名第一管理咨詢(xún)大師，他的專(zhuān)長(cháng)是董事會(huì )事務(wù)，這也是他在哈佛商學(xué)院時(shí)的博士論文題目。8年間，幾乎每本查蘭的書(shū)都被引進(jìn)國內，諸如《轉型》、《增長(cháng)力》、《逆轉力》、《CEO說(shuō)》等，最新著(zhù)作是《高管路徑》，且都激起了不小的波瀾。而他的合著(zhù)者好像被遺忘，成了犧牲品�！秷绦小妨硪蛔髡呃�?博西迪赫赫有名，是霍尼韋爾國際總裁和CEO；《持續增長(cháng)》的另一作者也是名列全球十大領(lǐng)導力大師行列的人物，《領(lǐng)導梯隊》也是合作產(chǎn)品，另一作者斯蒂芬?德羅特爾是德羅特爾人力資源公司的首席執行官，但這些第二作者在中國圖書(shū)市場(chǎng)中被有意無(wú)意地忽視了。