近日，財經(jīng)作家張小平出版了新書(shū)《再聯(lián)想聯(lián)想國際化十年》。它記錄了聯(lián)想十年來(lái)實(shí)施國際化戰略的風(fēng)雨歷程，同時(shí)見(jiàn)證了這家企業(yè)從對多元化和國際化路徑選擇的迷茫，到并購IBMPC業(yè)務(wù)之前的如履薄冰，再到全球化進(jìn)程中的碰撞和交鋒。人們可以看到聯(lián)想集團在國際化的道路上克服過(guò)哪些困難？它的成功又為中國企業(yè)走出去提供怎樣的寶貴經(jīng)驗？
《再聯(lián)想，聯(lián)想國際化十年》
作 者：張小平
出版社：機械工業(yè)出版社 |
在書(shū)中，作者描繪了所有中國企業(yè)引以為自豪的場(chǎng)景——2011年11月2日晚，聯(lián)想集團公布了其2011-2012財年第二季度最新業(yè)績(jì)。各項指標顯示，截止到2011年9月30日，聯(lián)想在成為全球第三大個(gè)人電腦廠(chǎng)商后僅一個(gè)季度就躍升至全球第二位。而就在之前的9月8日，在聯(lián)想國際化經(jīng)驗交流會(huì )上，聯(lián)想董事局主席柳傳志表情輕松而語(yǔ)氣堅定地宣布，聯(lián)想國際化已經(jīng)成功，“并購時(shí)我們的營(yíng)業(yè)額是30億美元，2011年是216億美元，翻了很多倍。我們在并購前占全球PC市場(chǎng)2%—3%的市場(chǎng)份額，現在是12.2%，并且向上的趨勢依然明顯”。
時(shí)光若向前倒退到2000年。彼時(shí)，聯(lián)想在中國市場(chǎng)做到了30%的市場(chǎng)份額，在一個(gè)充分競爭的市場(chǎng)上做到這樣的市場(chǎng)份額，幾乎就要頂到天花板了，下一步怎么發(fā)展成為聯(lián)想人最重要的難題。帶著(zhù)對未來(lái)的迷茫，楊元慶一行去美國考察。他回憶說(shuō)，一幫三十剛出頭的年輕人，剛剛取得亞太第一，來(lái)到世界高科技企業(yè)匯聚的硅谷，在看了那些跨國公司之后，盡管覺(jué)得人家的規模真是大，人家的技術(shù)真是先進(jìn)，人家的國際化程度也真是高，但是在感慨之余，大家并不怯場(chǎng)，個(gè)個(gè)摩拳擦掌、雄心勃勃，“雖然是劉姥姥進(jìn)大觀(guān)園，見(jiàn)到了世面，找到了差距，但接下來(lái)，我們沒(méi)什么不敢想的，有點(diǎn)揮斥方遒的氣概�！笔陣H化的目標，就是在這樣的背景下出爐的。
愿望是美好的，但是現實(shí)總是殘酷的，無(wú)論是個(gè)人還是企業(yè)實(shí)現夢(mèng)想總是要付出艱辛和努力。在這十年中聯(lián)想遇到了兩次重大挑戰，雖不是致命的，但是足以警示聯(lián)想人一定要居安思危。
第一輪挑戰發(fā)生在2000-2004年的國際化初期。為了尋求突破“天花板”的路徑，聯(lián)想實(shí)施了多元化戰略，然而由于在多元化過(guò)程中，在對自身資源能力與外部環(huán)境如何匹配這一問(wèn)題上思考不周全，不但多業(yè)務(wù)出擊未果，還讓自己的主業(yè)PC受到牽累。
第二輪挑戰是2008年的金融危機。在此之前，由于所聘請的外籍CEO在思維方式上有較明顯的“職業(yè)經(jīng)理人”傾向，對短缺業(yè)績(jì)關(guān)注過(guò)多，而對長(cháng)期競爭力建設投入不足，導致金融危機爆發(fā)恰好擊中聯(lián)想的軟肋，業(yè)績(jì)出現大幅下滑。
中國古語(yǔ)云，“福兮禍之所伏，禍兮福之所倚”，恰恰是在深刻總結這兩次教訓的基礎上，聯(lián)想歸納出了關(guān)系型模式與交易型模式相結合的所謂“雙模式”和保衛+進(jìn)攻的“雙拳”戰略。
經(jīng)過(guò)國際化初期的挫折，聯(lián)想得出一個(gè)結論——必須要在自己擅長(cháng)的終端領(lǐng)域實(shí)現發(fā)展，建立端到端的設備平臺，并在與戴爾的正面競爭中，總結提煉出來(lái)自己的核武器——“雙模式”，而這一武器在聯(lián)想海外市場(chǎng)攻城拔寨過(guò)程中可謂屢建奇功。
書(shū)中介紹，“雙模式”中的關(guān)系型模式針對的是企業(yè)、教育、政府等大客戶(hù)�？蛻�(hù)的購買(mǎi)行為是經(jīng)常性的，一般對產(chǎn)品有獨特的要求，要求廠(chǎng)商與客戶(hù)有長(cháng)期的關(guān)系。關(guān)系型模式的前端需要銷(xiāo)售團隊拜訪(fǎng)客戶(hù)，保持并發(fā)展關(guān)系。重要的是銷(xiāo)售拉動(dòng)而不是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的推動(dòng)。后端的供應鏈是小批量按需生產(chǎn)，極少或零庫存。而交易型模式針對的是個(gè)人消費、中小企業(yè)等小客戶(hù)�？蛻�(hù)的購買(mǎi)行為是一次性的，一般對產(chǎn)品沒(méi)有獨特的要求，廠(chǎng)商與客戶(hù)只是一次性的交易關(guān)系。交易型模式的前端要求有渠道或者電話(huà)銷(xiāo)售與網(wǎng)上銷(xiāo)售。重要的是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)推動(dòng)而不是銷(xiāo)售拉動(dòng)。后端的供應鏈是大批量生產(chǎn)，需要有一定的庫存。在聯(lián)想并購IBMPC業(yè)務(wù)之前，楊元慶已經(jīng)在中國市場(chǎng)嫻熟運用“雙模式”戰略打敗了戴爾，這也為聯(lián)想進(jìn)軍國際市場(chǎng)明確了拓展思路。
為了扭轉第二輪挑戰對聯(lián)想業(yè)績(jì)的不利影響，楊元慶重新?lián)温?lián)想CEO后，新的領(lǐng)導班子聯(lián)想執委會(huì )(LEC)制定了全新的公司發(fā)展戰略，稱(chēng)為保衛+進(jìn)攻的“雙拳”戰略。具體內容可以簡(jiǎn)單概括為：在中國市場(chǎng)和全球成熟市場(chǎng)的企業(yè)級客戶(hù)中實(shí)施“保衛戰”；在新興市場(chǎng)和全球成熟市場(chǎng)交易型客戶(hù)中實(shí)施“進(jìn)攻戰”。
到2011年，隨著(zhù)業(yè)務(wù)的發(fā)展聯(lián)想對其“雙拳”戰略做了升級調整，其核心思想為：保持中國業(yè)務(wù)的強勁增長(cháng)和良好的贏(yíng)利水平，使新興市場(chǎng)和移動(dòng)互聯(lián)成為新的增長(cháng)引擎，成熟市場(chǎng)成為利潤引擎，推動(dòng)公司獲得全面、均衡的增長(cháng)�？梢哉f(shuō)，聯(lián)想得以在全球成熟市場(chǎng)和新興市場(chǎng)左右逢源、如魚(yú)得水“雙模式”和“雙拳”戰略功不可沒(méi)。
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沒(méi)有戰斗力的班子什么都做不出來(lái) |
作者在書(shū)中講述，大約從2000年開(kāi)始，“屋頂圖”成為柳傳志談?wù)撀?lián)想管理經(jīng)驗時(shí)不得不提的詞匯，而這個(gè)理論后來(lái)還出現在世界管理大會(huì )和哈佛商學(xué)院的課堂上。在柳傳志看來(lái)，企業(yè)管理包括兩個(gè)層次，第一個(gè)層次是屋頂層面，聯(lián)想稱(chēng)之為運作層面的管理，它與企業(yè)所在的行業(yè)直接相關(guān)。比如，制造業(yè)，包括采購、研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售和服務(wù)這些主要環(huán)節，一家企業(yè)首先要做好的就是屋頂層面；第二個(gè)層面為基礎層面，它是企業(yè)管理中共性的部分，這一層的管理分為機制、體制和管理三要素，機制、體制最根本的是要保證企業(yè)有真正的主人。而聯(lián)想的管理三要素早已為人所共知——“建班子、定戰略、帶隊伍”，其中，“建班子”最為重要。柳傳志曾說(shuō)過(guò)，建班子是第一位的，沒(méi)有一個(gè)意志統一的、有戰斗力的班子，什么定戰略、什么帶隊伍都做不出來(lái)。
如果說(shuō)柳傳志摸索提煉出來(lái)的“屋頂圖”是聯(lián)想國際化的理論基礎，那么楊元慶等年輕高管團隊在激烈的市場(chǎng)競爭中總結出來(lái)的“雙模式”，則是聯(lián)想國際化行之有效的實(shí)戰經(jīng)驗。前者起到“基石”的作用，后者發(fā)揮“階梯”的功勞。
今天的聯(lián)想已經(jīng)站到PC行業(yè)的巔峰之側，然而，它還要迎接移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代帶來(lái)的行業(yè)轉型壓力，確定更新的目標，開(kāi)始新的征程。
