《再聯(lián)想，聯(lián)想國際化十年》
作 者：張小平
出版社：機械工業(yè)出版社 |
美國《時(shí)代》周刊主編扎卡亞這樣評價(jià)道：“21世紀頭十年影響世界最重要的事件，既不是2001年的‘9·11’事件，也不是隨后發(fā)動(dòng)的阿富汗戰爭和伊拉克戰爭，而是‘中國的崛起’�！倍鴮τ谥袊髽I(yè)，聯(lián)想的國際化歷程肯定也能排進(jìn)Top5了。
其實(shí)自1984年批準成立起，聯(lián)想早就埋下了“走出去”的信念。1988年進(jìn)行了“進(jìn)軍海外誓師大會(huì )”，制定“三步走”戰略，歷經(jīng)六年，1994年按時(shí)完成“海外拓展三步走”計劃，建立起一個(gè)包括研發(fā)中心、生產(chǎn)基地和國際營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，柳傳志也找到了楊元慶這個(gè)理想的接班人。之后的路變得更加開(kāi)闊，1996年，聯(lián)想首次超越國外品牌成為國內市場(chǎng)占有率第一，并在此之后六年間連續穩居榜首。1999年聯(lián)想天禧電腦誕生，并獲得了英特爾公司的“PC創(chuàng )新獎”和有著(zhù)“信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)的奧斯卡”美稱(chēng)的“COMDEX大獎”，也是這一年，聯(lián)想電腦以8.5%的市場(chǎng)占有率榮登亞太市場(chǎng)PC銷(xiāo)量榜首。聯(lián)想的“海外亞洲夢(mèng)”圓滿(mǎn)落幕。
2000年的“互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅”并沒(méi)有擊敗聯(lián)想人“沖出亞洲，走向世界”憧憬的夢(mèng)想，楊元慶及時(shí)調整了新戰略，從多元化轉為專(zhuān)注PC業(yè)務(wù)，并于2004年成功收購IBM
PC業(yè)務(wù)，成功上演了一場(chǎng)商業(yè)版的“蛇吞象”。2008年，國際金融危機肆虐全球，聯(lián)想也未能幸免，出現了2.26億美元的虧損。在全球金融危機的陰霾中柳傳志重新披掛上任，這個(gè)時(shí)候，所有人都在問(wèn)：柳傳志能再造聯(lián)想奇跡嗎？?jì)赡甑臅r(shí)間，柳傳志書(shū)寫(xiě)了一個(gè)新的傳奇�！傲鴹钆洹辈粌H迅速使聯(lián)想扭虧為盈，還將聯(lián)想的國際化進(jìn)一步深化。2011年11月2日，柳傳志以?xún)?yōu)雅的身影，再次交棒給楊元慶，楊元慶深情地說(shuō)：“你永遠是我們的船長(cháng)！”柳傳志意味深長(cháng)：“展翅高飛，高到被全世界看見(jiàn)！”
如今的聯(lián)想，營(yíng)業(yè)額超過(guò)了200億美元，全球市場(chǎng)份額達到了10%以上，業(yè)務(wù)遍布全球160多個(gè)國家。繼2008年后，今年再次榮膺“世界500強”之列。這本《再聯(lián)想——聯(lián)想國際化十年》就是向我們詳細敘述了聯(lián)想集團近十年來(lái)的這一段旅程，看完全書(shū)熱血澎湃之余，不妨也來(lái)總結下聯(lián)想的成功法寶。
首先，“建班子、定戰略、帶隊伍”的管理三要素。有“中國IT企業(yè)教父”之稱(chēng)的柳傳志從《基業(yè)長(cháng)青》一書(shū)中得到啟發(fā)，“如果要想讓事業(yè)有長(cháng)期繼承，最好還是從內部選拔接班人�！彼钪獥钤獞c這種越遇見(jiàn)困難反而越有勇氣和激情的人非常契合聯(lián)想的文化，也能率領(lǐng)聯(lián)想走得更遠更持久。事實(shí)證明，正是楊元慶的“硅谷考察”一行改變了后來(lái)聯(lián)想的經(jīng)營(yíng)戰略，從多元化回歸專(zhuān)一，也順利讓聯(lián)想度過(guò)了互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅這一劫。在處理楊元慶與郭為兩位愛(ài)將的問(wèn)題上，柳傳志巧妙的將聯(lián)想一分為二，讓他們繼續為聯(lián)想發(fā)光發(fā)亮。在隊伍建設上，楊元慶繼承了聯(lián)想以往的管理理念，“新十八棵青松”組成的夢(mèng)之隊為聯(lián)想的宏大戰略提供了夯實(shí)的人力保證。
其次，“雙模式”與平臺等多重營(yíng)銷(xiāo)模式。2003年，面對勁敵戴爾的直銷(xiāo)模式，聯(lián)想將業(yè)務(wù)模式分為關(guān)系型與交易型兩大部分，前者主要針對政府、教育、金融、電信等行業(yè)客戶(hù)，單點(diǎn)采購量大，會(huì )持續采購，使用需求比較復雜，需要良好的客戶(hù)信任關(guān)系以建立長(cháng)期的持續合作，多采用直銷(xiāo)模式；后者主要針對家庭、中小企業(yè)等消費者，客戶(hù)數量多，每個(gè)客戶(hù)單點(diǎn)采購量小，不連續采購，以分銷(xiāo)模式為主�！半p模式”不但幫聯(lián)想取得了與戴爾的爭奪戰，在2008年金融危機中也讓聯(lián)想迅速恢復了生機。平臺營(yíng)銷(xiāo)最為成功當屬奧運，通過(guò)都靈冬奧會(huì )與北京奧運會(huì )，聯(lián)想的卓越表現贏(yíng)得了國際奧委會(huì )稱(chēng)贊，提升了聯(lián)想的品牌價(jià)值，促進(jìn)了聯(lián)想的產(chǎn)品銷(xiāo)售，極大地激發(fā)了員工、合作伙伴的團結進(jìn)取精神。除了奧運，電影營(yíng)銷(xiāo)似乎更加有趣，《變形金剛3》就巧妙植入了聯(lián)想的品牌和最新產(chǎn)品，迎合了時(shí)下年輕人的審美觀(guān)。
第三，聯(lián)想文化。并購后的聯(lián)想既保留了IBM的員工，又挖來(lái)了戴爾的多名高管，這三方迥異文化的并存與融合問(wèn)題關(guān)系著(zhù)聯(lián)想國際化的成功。在外界看來(lái)，聯(lián)想的親情文化與IBM尊重個(gè)性的藍色文化、戴爾的狼文化三者格格不入，甚至水火不容。在提出“坦誠、尊重、妥協(xié)”的六字方針后，楊元慶隨即又提出了打造“贏(yíng)”文化，它的核心價(jià)值觀(guān)就是：成就客戶(hù)，創(chuàng )業(yè)創(chuàng )新，誠信正直，多元共贏(yíng)；并將“追求技效，贏(yíng)的態(tài)度，擁抱變革，坦誠溝通”作為新的行為準則，以“優(yōu)質(zhì)可靠的產(chǎn)品，國際及業(yè)內的領(lǐng)先地位，不斷成長(cháng)的業(yè)務(wù)，不斷增長(cháng)的市場(chǎng)份額，贏(yíng)的全球團隊和文化”作為聯(lián)想的目標。并通過(guò)文化雞尾酒系列活動(dòng)來(lái)提煉企業(yè)文化。在新文化的理念下，三方文化得到了最大限量的融合，也從中提煉出一致的文化核心——成就客戶(hù)、精準求實(shí)、誠信負責、創(chuàng )業(yè)創(chuàng )新。
故事還未結束，主角依舊在路上。肩負著(zhù)基業(yè)長(cháng)青的中國夢(mèng)想，聯(lián)想精神與我們同在。
