美國每年倒閉的企業(yè)約10萬(wàn)家，而中國有100萬(wàn)家，是美國的10倍。不僅企業(yè)的生命周期短，能做強做大的企業(yè)更是廖廖無(wú)幾。如何才能發(fā)掘公司常青的真諦，實(shí)現公司做大做強、做行業(yè)的領(lǐng)跑者的“領(lǐng)先型公司”的地位？《公司的王道》一書(shū)給出了部分答案。
作者羅莎貝斯·莫斯·坎特是極富盛名的管理學(xué)家之一，哈佛商學(xué)院的首席管理學(xué)教授，是為數不多的取得國際地位的女性管理大師之一，坎特曾說(shuō)：“我早在讀書(shū)的時(shí)候就認識到，公司是社會(huì )中最有力量的實(shí)體，如果你關(guān)心世界是如何運轉的，你就必須研究公司。我的興趣在于：一個(gè)復雜的世界是如何成為一體的�！�
其新作《公司的王道》完整地反映出這一觀(guān)點(diǎn)。
最優(yōu)秀的領(lǐng)先型公司往往希望達到這樣的狀態(tài)：既有較大的規模，也很人性化；既非常高效，又有創(chuàng )新性；既具有全球性特質(zhì)也關(guān)注本地區，如家喻戶(hù)曉的IBM和寶潔，做出世界第一臺自動(dòng)取款機的日本公司歐姆龍……
坎特認為，領(lǐng)先型公司的實(shí)力源自它的三種能力：整合能力，將人們聯(lián)系在一起的能力，以及迅速采取行動(dòng)的能力。在印度發(fā)生海嘯時(shí)、古吉拉特邦發(fā)生地震時(shí)，IBM當地公司就做出了迅速行動(dòng)，他們的員工實(shí)際參與到救災中，如地震時(shí)迅速開(kāi)發(fā)“智慧的地球”系統，以便在災區道理、車(chē)站、機場(chǎng)等每個(gè)入口追蹤抗震救災的物資流，達到及時(shí)控制，有效分配。對于各國援助的藥品，IBM建立了一個(gè)多種語(yǔ)言記錄藥品通用名的系統，應用理療庫存管理系統代碼，并接入互聯(lián)網(wǎng)，使用者對藥品的認識方便快捷。這種系統性的解決方案，能夠在下次遇到類(lèi)似的情況時(shí)更好地應對，這就促進(jìn)了其創(chuàng )新的出現。IBM首先關(guān)注的是社會(huì )，然后才是市場(chǎng)。其強大的團隊力量使得IBM的各個(gè)部門(mén)都發(fā)掘了一些商業(yè)合作伙伴。
領(lǐng)先型公司以一種體現人性?xún)r(jià)值的方式來(lái)追求日常商機，并在他們開(kāi)展業(yè)務(wù)的國家中倡導最高的行為標準。而這反過(guò)來(lái)又幫助他們迅速有效地發(fā)展，并獲得了可觀(guān)的利潤和顯著(zhù)的聲譽(yù)。
“領(lǐng)先”是一種商業(yè)模式，也是一種心態(tài)，因此個(gè)人也可以像公司一樣來(lái)接受它。它的形式可能十分簡(jiǎn)單，在工作中不要只看眼前的當務(wù)之急，也要花時(shí)間想想周?chē)氖澜缰姓诎l(fā)生著(zhù)什么。猶如諾基亞的市場(chǎng)神話(huà)如今已經(jīng)受到各大智能手機品牌比如蘋(píng)果、三星等市場(chǎng)占有率提升的嚴重威脅。諾基亞曾是手機業(yè)的老大，占據市場(chǎng)份額的40%，曾對智能手機不可一世，認為有那么大的電視、電腦屏幕，人們怎么可能會(huì )對著(zhù)最大五寸的一個(gè)小屏幕專(zhuān)注？然而殘酷的市場(chǎng)的競爭結果表明，如今的蘋(píng)果手機市場(chǎng)占有率大增，而諾基亞的老大地位也逐步動(dòng)搖，縮水為20%。
要應對全球變化，公司必須采取這樣的新途徑：公司使用權力不是為了逼迫人們購買(mǎi)產(chǎn)品或服務(wù)，而是要帶動(dòng)他們參與更大的善舉。
領(lǐng)先型公司的目標是團結員工，幫助他們認同一個(gè)更大的整體：同一個(gè)世界，同一個(gè)企業(yè)以及同一個(gè)人類(lèi)社會(huì )。
并購在領(lǐng)先型公司中顯得較為常見(jiàn)，領(lǐng)先型公司希望，自己的老員工能和被收購的公司中的信任迅速并順利融合在一起，公司也希望較低層次的員工可以組成自己的團隊，并開(kāi)始策劃和實(shí)施自己的項目。因此良好的溝通和化解分歧就顯得尤為重要。差異始終存在，也正是多樣性的存在更加推動(dòng)了創(chuàng )新的進(jìn)度。多樣性是一種潛在的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的創(chuàng )新和變革需要多樣性的存在，需要差異的存在。在不同群體和文化中熟練地與人互動(dòng)，者甚至比人們表達自己個(gè)性的機會(huì )更加重要。領(lǐng)先型公司具有包容性，傾向于強調這一技能。
如中國的聯(lián)想公司于2005年收購了IBM全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)及其著(zhù)名的ThinkPad品牌，從而換上了一批新的中國上司，原先IBM個(gè)人電腦部進(jìn)入聯(lián)想后的工作人員也認為聯(lián)想正在趨向一種新的企業(yè)文化：授權給員工和重視全球品牌的建設。中國的吉利汽車(chē)于2010年8月成功收購了沃爾沃汽車(chē)，這是中國人也引以為傲的事情。當吉利的董事長(cháng)李書(shū)福下班后與外國的兩位高管共進(jìn)晚餐并討論工作內容后，兩位高管要求支付加班費的舉動(dòng)令李書(shū)福大為驚訝，由此發(fā)出“中國企業(yè)弱勢的文化難以管控外國強勢的員工”的感嘆，同時(shí)也對文化差異的存在和如何接受融合感同身受。
善于發(fā)現和調整自己的風(fēng)格就需要我們能夠“穿著(zhù)別人的鞋子”思考問(wèn)題：穿著(zhù)別人的鞋子到處走走，從不同的角度來(lái)看待自己的行動(dòng)，并作出相應的調整。要掌握這項藝術(shù)，就要具有包容的精神，承認差異的存在，并根據差異調整預期和反應，以適應公司在多元化的環(huán)境中蓬勃發(fā)展�！按┲�(zhù)別人的鞋子”思考，講別人是為合作伙伴而不是下屬，真正的“讀懂”別人的心思，對他人表示尊重，意味著(zhù)調整自己的習慣或傳統，并尊重對其他人來(lái)說(shuō)很重要的事情。包容意味著(zhù)尊重別人的傳統，給他們留出空間。
在全球收購、兼并，產(chǎn)業(yè)整合的過(guò)程中，企業(yè)承受的各種壓力同時(shí)也帶來(lái)了一種機遇。領(lǐng)先型公司并非都是我們所認為的大公司，小公司也可以成就大企業(yè)。書(shū)中列舉了波士頓的IT業(yè)的小公司狄杰斯作為案例。在經(jīng)歷了互聯(lián)網(wǎng)泡沫的外界的重擊后，通過(guò)裁員、減少分支機構、發(fā)展新技術(shù)、重新設定客戶(hù)群等一系列艱難變革終于實(shí)現了轉型。
狄杰斯之所以能在技術(shù)浪潮中保持前進(jìn)，因為其重點(diǎn)在員工和最終客戶(hù)身上，專(zhuān)注于員工技術(shù)的提升和為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值。更重要的是“讓員工和客戶(hù)站在同一戰線(xiàn)上”。歷經(jīng)多年的發(fā)展狄杰斯也為其找了一個(gè)世界知名的文化相融的東家：全球第四大廣告和通信公司——陽(yáng)獅集團。這樣的融合讓狄杰斯變得更具全球性。
中國由計劃經(jīng)濟走向市場(chǎng)經(jīng)濟30年的時(shí)間里，商業(yè)的概念已經(jīng)深入人心，然而對于真正的商業(yè)精神，也是最近十多年的發(fā)展才更加深化。長(cháng)期以來(lái)，經(jīng)濟學(xué)家們一直認為企業(yè)的唯一目的就是賺錢(qián)，而社會(huì )活動(dòng)家們則要求公司投入資源來(lái)解決社會(huì )和環(huán)境問(wèn)題，而坎特在《公司的王道》中以第三者方式，采用領(lǐng)先型公司的以具有人文價(jià)值的高標準方式來(lái)開(kāi)展日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，同時(shí)又幫助它們在迅速發(fā)展的同時(shí)收獲了利潤和聲譽(yù)。
除了商業(yè)人士外，《公司的王道》也適合更廣泛的讀者群。世界上的大多數人比較并不在大公司中任職，但是他們作為消費者、社區成員和公民，都會(huì )受到商業(yè)趨勢的影響�？蔡胤窒砥湔{查研究的多家領(lǐng)先型公司的發(fā)展及成長(cháng)模式，讓我們作為公司中的分子也了解到如何才能更有效的發(fā)揮自己的長(cháng)處，展開(kāi)工作，并幫助企業(yè)的持續成長(cháng)。
