《驅動(dòng)力》 作者：[美]丹尼爾·平克 出版：中國人民大學(xué)出版社

    我們學(xué)校的學(xué)生中心門(mén)口，經(jīng)常有大幅海報，號召大家獻血。我們學(xué)校有位同事，甚至還為獻血活動(dòng)，專(zhuān)門(mén)制作錄像，講述自己作為一個(gè)獻血受益者的親身經(jīng)歷。血站給每個(gè)獻血人設立帳戶(hù)，定期來(lái)電要求大家去獻血。他們還主動(dòng)聯(lián)系各個(gè)組織，組織這種獻血 活動(dòng)。
    或許有人會(huì )問(wèn)，美國是一發(fā)達國家，為什么費勁宣傳、營(yíng)銷(xiāo)、組織，讓大家去主動(dòng)獻血呢？為什么不有償采血？事實(shí)上這個(gè)問(wèn)題在上個(gè)世紀七十年代的時(shí)候就已經(jīng)解決。英國社會(huì )學(xué)家理查德·提特姆斯（Richard Titmuss)曾提出，有償采血非但不合道義，甚至成效低下。當你將血作為商品來(lái)采購的時(shí)候，血庫存量反會(huì )下降。他的判斷后來(lái)在瑞典的田野實(shí)驗中被證實(shí)。幾位經(jīng)濟學(xué)者在一個(gè)地區血站，對153名有意獻血的婦女，進(jìn)行了分組實(shí)驗，結果發(fā)現，有償采血的那一組，獻血人數反倒銳減。顯然，人們做這種事情，在很大程度上是出于一種內在的動(dòng)力，例如對于他人的關(guān)愛(ài)。義務(wù)獻血，激發(fā)了人內心當中利他主義的情懷。關(guān)愛(ài)一個(gè)其他人，是一件感覺(jué)十分良好的事情，所以很多獻血的宣傳上都說(shuō)：獻血給我好感覺(jué)。
    這種好感覺(jué)難道是頭暈嗎？顯然不是，而是人的內在激勵被調動(dòng)的時(shí)候得到的那種愉悅�；蛟S正是這種原因，獻血活動(dòng)的英文通常是Blood Drive. “Drive”一詞，也有“驅動(dòng)力”的意思。這個(gè)詞正是丹尼爾·平克（Daniel Pink)暢銷(xiāo)書(shū)Drive的書(shū)名。
    品克原是戈爾的撰稿人，此人思路新穎，觀(guān)察敏銳，文字煽動(dòng)力也強，其前一部新書(shū)《全新思維》（A Whole New Mind)出版后洛陽(yáng)紙貴，曾經(jīng)在我們學(xué)校廣為傳播。他在這本書(shū)里介紹我們的大腦（Mind)，如左腦思維和右腦思維對于未來(lái)職業(yè)的影響，此書(shū)我曾經(jīng)撰文介紹過(guò)。而在這本書(shū)里，作者開(kāi)始從大腦轉入我們的心靈。他引導我們思考什么樣的事情，激勵我們在養家糊口之外，做我們各自所做的事情。
    通常來(lái)說(shuō)，激勵有幾種，一種是滿(mǎn)足我們的基本需求，一如馬斯洛需求層次所言的那樣。另外一種層次的激烈，是“胡蘿卜加大棒”上的獎懲機制，這在上個(gè)世紀十分盛行，企業(yè)里的獎金機制，定出明確目標，根據這種考核目標決定獎懲。 但是越來(lái)越多的人發(fā)現，這種獎懲和考核，短期內可能讓業(yè)績(jì)好轉，但是長(cháng)期來(lái)看，往往會(huì )對于人的長(cháng)期激勵起到反作用。比如作者舉例說(shuō)，一些汽車(chē)修理店設立業(yè)績(jì)考核目標，結果導致修理工為了達標，開(kāi)始坑害顧客，結果反而導致修理公司最后客戶(hù)投訴、返修甚至起訴，造成諸多服務(wù)問(wèn)題和糾紛。安然等公司，為了達成特定目標，做出“業(yè)績(jì)”給股東看，則不顧最終客戶(hù)利益，胡作非為，最終公司倒閉。
    目標太明確，照說(shuō)是一件好事，但是此書(shū)從激勵的角度考慮，指出了目標式管理的一個(gè)致命硬傷，那就是這種目標有時(shí)候使得我們的關(guān)注范圍變得狹窄。一個(gè)十分典型的例子，是中國過(guò)去的教育考核活動(dòng)，照說(shuō)一開(kāi)始的出發(fā)點(diǎn)是好的，可是為什么最后天怒人怨，成了一個(gè)教育界的豆腐渣工程？皆因考核的目標，逼迫學(xué)校走向短視行為，去應對這種檢查。而在微觀(guān)層面，高校以發(fā)表論文數量論英雄，則造就了目前的學(xué)術(shù)泡沫和整體平庸。平衡記分卡的發(fā)明人曾經(jīng)有句名言：你考核什么，你就會(huì )得到什么。
    比這種短視更可怕的是，訴諸外在獎懲，往往會(huì )讓人長(cháng)期的興趣消減。比如小孩做家務(wù)，你給零花錢(qián)，結果就會(huì )導致小孩日后對于這種事情反感，不覺(jué)得有時(shí)候對于家里的布置和收拾，本身也是一件有意義的事情，或是能從整飭有序的家里，從他人的贊揚之中，找到滿(mǎn)足感和樂(lè )趣。
    不過(guò)作者也不否認，一些比較機械的工作，外在的激勵是很有用的，比如一些工廠(chǎng)的勞動(dòng)，像那種生產(chǎn)流水線(xiàn)上的工作，你用這樣那樣的內在激勵手段，其實(shí)是不會(huì )有什么收效的，倒不如改善待遇，提高收入。但即便如此，一些哪怕十分枯燥的工作，一旦你賦予了一些內在的激勵因素，比如好玩、有意義，就會(huì )產(chǎn)生完全不通的激勵效果。馬克·吐溫小說(shuō)里的湯姆·索亞，就把刷墻壁這種苦差事，變成了一個(gè)樂(lè )趣，讓小朋友們爭相參與，甚至用各種小玩具“購買(mǎi)”刷墻的機會(huì )。
    反過(guò)來(lái)，一些本應從內在激勵去看的事情，你用外在激勵去解決，反倒會(huì )出問(wèn)題。一些看似枯燥的工作，由于凝結了生產(chǎn)者的心血，你如果僅僅從勞動(dòng)角度去獎懲，往往會(huì )使得事情變質(zhì)，甚至影響關(guān)系。我記得小時(shí)候，我一個(gè)親戚給城里的另外一個(gè)親戚做了一雙布鞋，城里親戚給了十五塊錢(qián)，我那位親戚勃然大怒，說(shuō)你都把我當什么人了？我給你送雙布鞋，一針一線(xiàn)縫出來(lái)，難道圖的是你十五塊錢(qián)？
    而在我們搞網(wǎng)絡(luò )教育的人中間，是不是給老師發(fā)錢(qián)，讓他們去開(kāi)發(fā)網(wǎng)絡(luò )課程，一直是一件很有爭議的事情。我聽(tīng)過(guò)一個(gè)院長(cháng)說(shuō)過(guò)，應該用激勵機制，讓老師去開(kāi)發(fā)網(wǎng)絡(luò )課程。他說(shuō)不然，這么做，有時(shí)候反倒成了壞事，使得網(wǎng)絡(luò )教育似乎成了一種“廉價(jià)的”教育了（It cheapens online education)，成為一種收買(mǎi)了。他認為應該訴諸大家內在的動(dòng)力，應該讓人感覺(jué)網(wǎng)絡(luò )教育和課堂教育只不過(guò)形式不同而已，不應該用錢(qián)去厚此薄彼。
    最為需要“內在激勵”的工作，則是一些較為復雜的，涉及智力勞動(dòng)的工作，比如設計師的設計、教師的教學(xué)、作家的創(chuàng )作等。文學(xué)翻譯就是一個(gè)典型的范例。不久前，我還在《中國日報》上撰文，描述做這種事情的古怪，因為文學(xué)翻譯的外在激勵非常少，待遇很差。我和作者平克最近電子郵件通訊，說(shuō)到了此事，他由于作品被翻譯成了無(wú)數文字，可能和翻譯接觸得很多，所以說(shuō)：“我很佩服你們這班人，你們不但要理解作者的用意，還要在新的語(yǔ)言里把作者的含義和風(fēng)格給再現出來(lái)，其難度我難以想象。我很感謝你們這個(gè)群落的存在�！贝_實(shí)，文學(xué)翻譯，出的是賣(mài)白粉的力氣，收獲的是賣(mài)面粉的錢(qián)，像我簡(jiǎn)直就是賠本�？墒呛芏辔膶W(xué)翻譯樂(lè )此不疲，因為這中間有一種傳播的使命感，成就了我們這撥人的“內在驅動(dòng)力”。當然，這不說(shuō)明出版商就應該利用這種人性的弱點(diǎn)，繼續保持稿酬的低價(jià)，因為外在因素和內在因素之間，其實(shí)還存在一個(gè)合理平衡的問(wèn)題。平克甚至強調，缺乏基本保障的內在激勵是很難收效的，因為難以維系。
    在基本保障之類(lèi)其他條件一樣的情況下，平克說(shuō)人有兩種，一種是注重外在激勵的人，一種重視內在激勵的人。前者多為現實(shí)主義者，后者多為理想主義者。對于注重內在激勵的人來(lái)說(shuō)，激發(fā)人的內在動(dòng)力，有三個(gè)辦法，亦即：使命（purpose),掌握（mastery),和自主（autonomy)。使命感是要讓管理者把一個(gè)人的工作，和更大的意義聯(lián)系在一起。比如企業(yè)，除了利潤之外，還要考慮社會(huì )效益。很多勞動(dòng)，如馬克思恩格斯以前說(shuō)的，勞動(dòng)被異化了，工作者不要說(shuō)看不到社會(huì )效益，甚至都看不到最終成品的模樣。將工作和更大的意義聯(lián)系起來(lái)，有助于促成工作者績(jì)效的改進(jìn)。
    掌控亦即學(xué)習，很多人能從技能本身的長(cháng)進(jìn)上找到激勵和動(dòng)力。如果我從事目前的工作，能夠讓我熟練掌握一項或者多項技能，讓我在未來(lái)的市場(chǎng)更有競爭力，或是對于個(gè)人生活有很大改進(jìn)，或是調動(dòng)了內心貪玩的機制，那么也會(huì )十分有激勵效果。很多程序員下班不回家，因為他們投入進(jìn)去之后，工作本身產(chǎn)生了樂(lè )趣。
    自主則是給與員工足夠的空間，讓他們以自己的方式完成工作任務(wù)�，F在越來(lái)越多的企業(yè)，開(kāi)始追求“結果導向”，而不再對于員工的工作方式一舉一動(dòng)都要掌控在手里。美國很多單位基本上都是這樣管理的，甚至有些單位讓員工在家上班。我所在的部門(mén)，由分管技術(shù)的副總管轄。但是我的辦公室在圖書(shū)館的一個(gè)地方，和大本營(yíng)不在一起。我做什么事情，不做什么事情，老板基本上都不細問(wèn)，給我很多自主權，看我本人自覺(jué)了。那種盯在員工電腦后面看員工在做什么事情，定期要求交報告的管理，叫micromanagement, 是很小家子氣的做法，也是而今管理的兵家大忌。
    但愿本文也能啟發(fā)讀者去思考一下：每天忙忙碌碌，內心的動(dòng)力都是什么？有什么事情，能成為你長(cháng)久的驅動(dòng)？